SKT,KT 통신권 면접을 위해서 반드시 이해해야 하는 것

통신사 면접 핵심 Tip

통신사의 industry를 먼저 이해하는 것이 중요하다.
국내든, 국외든 통신사의 공통적인 특징이 있다.
한 단어로 말하면 바로

"saturation" [포화]

이다. 즉 통신서비스를 사용할 고객은 이미 다 사용하고 있어
수익의 정점에 도달했다는 것이다. 그리고 이제 갈길은 내리막 뿐이라 것이다.

통신사의 모든 질문의 화두는 바로이 saturation으로 부터 출발한다고
해도 과언이 아니다. 그럼 이 화두에 전략적으로 outstanding하게 답할 수 있는 방법은 무엇일까? 장 먼저 해야할 일은 saturation이라는 용어와 이와 관련된 시장 구도를 이해하는 것이다.

1. 통신업 본질을 통해 드려다본 saturation의 이해

통신업은 기본적으로 license사업이다. 국가소유의 통신 망 대역을 (통신)사업자 에게 임대해 주고 (댓가로 임대료를 국가에 지불한다.) 이를 활용해 독점적인 통신사업을 하게된다. 그런데, 이 우리나라도 그렇고 유럽, 미국 모두 한 국가에서 휴대폰, 전화를 사용하는 고객이 무한정 증가 하지는 않는다. 통신회사가 잘나가던 시절은 사업의 초기 가입자가 한참 늘 때 뿐이다.

2009는 지금 이 시점은 저 개발국을 제외하면 거의 모든 국가의 통신 사업자들은 수익의 하락 일로에 서있다. 출혈 경쟁이 팽배하며, M/S (마켓쉐어)를 좀더 가져가기 위해 다양한 전략을 사용하고 있다.

그러다 보니 광고비가 더 들고, 새로운 concept을 만드는 상품 개발비가 기존보다 더 들게 된다. 그러나 결과적인 revenue는 예전만 못하다. 왜냐고?

- 모든 통신 사업자 들이 똑같은 방식, 똑같은 움직임을 취하고 있고,
- 고객이 기존의 통신 상품에 식상해 있으며,
- 정부의 규제 (통신 요금 내려라는 요구 등..)는 더심해지기 때문이다.

여기에 한가지 더 골치 아픈 것이 있다. 바로...

2. 인터넷, 콘텐츠, 미디어 사업자와의 공격적 마케팅..

스카이프, 와이파이 기반의 iphone 등 최근에 히트를 치고 있는 상품이다.
기존의 유/무선 전화 통신을 사용하지 않고도, 전화, 데이터의 전송을 얼마든지
사용할 수 있다. 또한 기존의 통신사업자가 질끔 질끔 내놓던 유로 content (기존의 위피 상의 content)보다 훨씬 양질의 content를 더 저가로 고객에게 제공하고 있다. 구글, MS, 그리고 Apple, 디즈니..등 대부분의 IT 공룡 기업들이 이 반열에 동참하고 있다.

또한 최근에는 MVNO라는 망 임대 사업자라는 concept도 등장하고 있다. 통신 인프라를 가지고 있지 않더라도, 기존 통신 사업자로부터 인프라를 임대하여 통신사업을 할 수 있는 제도이다.

갈수록 기존 통신사업자의 입지는 좁아지고 있는 것이다. 앞으로의 통신 사업자의 위상은 어떻게 될 것인가?

통신 사업자가, 지금 시점에 뽑는 인력은 이런 상황을 적극적으로 돌파할 수 있는 창의적이며, 도전적인 인재들이다. 의지와 머리만 갖추었다고 해서 이런 인재가 되는 것은 아닐 것이다. 대학 시절부터 이런 관점으로 관심을 가지고 시장을 파악하고 breakthrough할 수 있는 상품, 기술, concept를 한번 정도 생각해 본 사람이 진정 이런 인재라 할 수 있을 것이다. seeMORE에서 이런 insight를 키우는 단초를 찾기 바란다.

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- 바로가기 : http://www.seemore.co.kr/common/app/insightnotes.html?pgm=inno&act=listbody&no=43&page=1

정유, 에너지회사 면접 핵심 point

눈을 똑바로 뜨고, 목을 세우고 경청하고, 말을 또박또박? 이런 종류의 면접 가이드가 아닌 좀 실질적인 내용이 있어서 퍼담았다. 도움이 되길...

출처 : www.seemore.co.kr
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최소한 정유나 에너지사 면접 들어가기 전에 사업 구조와 유가/환율 변동과의 관계 정도는 알았으면 합니다. 정유산업은 Value Chain 상 Upstream 과 Downstream 두가지 부분으로 구성되는데, Upstream 과 DownStream이 구분되는 Activity 가 Refining (정제) 입니다. 쉽게 말해서 땅에서 원유를 뽑아 올리는 부분이 Upstream, 원유를 사일로에 넣고 정제하는 과정부터가 Downstream 이라고 생각하시면 됩니다.

여기서 대부분의 정유, 에너지 사들이 (SK에너지, 현대 오일뱅크, S 오일 등) 면접 시 묻는 것이 유가 변동이나 환율 변동이 회사에 어떤 영향을 주냐라는 것입니다. 실제 산업에서는 두 가지 리스크에 대해 선물, CDS 등의 금융 상품을 통해서 리스크 Hedging 하지만, 이 부분은 고려하지 않겠습니다.


유가가 오르면 정유회사에게는 이익일까요 손해일까요? 아마 대부분 이익이라고 말하겠지만 사업포트폴리오 구성 비율에 따라 각각 다릅니다. Upstream (원유를 뽑아서 원재료로 파는 사업) 의 비중이 큰 회사의 경우 유가가 오르면 그만큼 이익이겠지만, Downstream 비중이 높은 회사의 경우 유가가 오르면 이익보다는 손해가 큽니다. 왜냐면 정제하기 위해 원유를 외부에서 구입해야 하는데 원재료 가격은 그만큼 상승하지만, 원재료 상승분을 최종 소비자가에 바로 반영하는 것이 쉽지 않기 때문입니다.


비슷한 논리를 적용하면 환율이 상승하거나 하락할 때 어떤 영향을 받는지 쉽게 알 수 있을 것으로 생각됩니다. 금융 산업이 투자 포트폴리오를 통해 리스크를 분산시키는 것처럼, 정유 및 에너지사는 파생상품을 통해서 뿐만 아니라 사업 포트폴리오 구성비 조절을 통해서도 외부 충격에 의한 리스크를 Hedge (Natural Hedge) 할 수 있는 것입니다.

금융권 면접의 핵심 Tip (신한은행)

상대 출신은 물론이요, 비상대 출신 중 금융권을 진입하길 바라는 사람에게 정말 도움이 될 만한 글을 발견해서,,,공유합니다.

출처 : http://www.seemore.co.kr
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은행권 프로젝트 하면서 내부 분위기나 문화를 접할 기회가 있어서 참고로 하시면 면접 준비하실 때 어떤 부분에 Focus를 맞추어야 하는 것인지 도움이 될 것 같습니다.

신한은행

1. 지배구조:
재일교포 자본으로 설립된 이후 지금까지 소유권이나 지배구조의 별다른 변화가 크게 없었습니다. 소유권이나 지배구조의 변화가 크게 없다는 것은 경영진의 전략 수립과 실행 체계가 매우 안정적이라는 것으로 해석할 수 있습니다. 실제 신한은행은 그렇습니다. 굿모닝신한증권에서 해외 MBA 출신의 아주 뛰어난 CEO를 외부에서 영입한 부분도 이런 맥락에서 보자면 전략은 뛰어난 탑 매니지먼트에서 세울 것이니 무리 없이 따라주라 이런게 아닐까 생각합니다.

2. Role Playing
Role playing 이란 신한은행 행원들이 정규적으로 하는 상황극과 같은 것입니다. 예를 들면 은행에서 보험 상품 판매 상황을 설정하고 누구는 고객, 누구는 점원 이렇게 역할을 배정한 뒤 내부 조직원의 고객 대응력을 확인하는 것이죠.

3. 고객관리 체계의 특수성
타 은행과는 다르게 신한은행은 실무자 한 사람이 한 고객사의 모든 업무를 담당합니다. 만약 A라는 직원이 있다면 B라는 회사와 관련된 모든 업무를 다 처리하는 것이죠.

그렇다면 위의 세 가지가 과연 면접과 무슨 상관이 있을까요?
종합해 볼 때 신한은행에서 필요로 하는 Junior는 탑 매니지먼트의 전략을 무리없이 수행할 수 있고, 조직과 Fit이 맞으며, 로열티가 높은, 그리고 돌발 상황에 무리없이 대응하는 Sense 가 있는 사람일 것입니다.
실제 면접 기출문제들을 보면 이런 부분을 확인하려는 의도의 질문이 타 은행들에 비해 상대적으로 많고 중요하다는 것을 알 수 있습니다. 아마 올해도 타 은행에 비해 다음과 같은 질문이 많을 것으로 예상해 볼 수 있습니다. 아주 곤란한 XXX 상황인데 당신 같으면 어떻게 해결하겠습니까?나이 어린 윗사람이 뭐 이상한거 자꾸 시키는데 어떻게 하겠습니까?회사일과 집안일이 겹치면 우선 순위가 무엇입니까?

면접 보기 전에 회사에 대한 이해도가 높아야 한다, 그들이 원하는 인재상이 뭔지 파악해라 등등 믿고 끝도 없는 얘기가 신문지 상에 마구 튀어 나오곤 합니다. 회사에 대한 이해, 인재상 파악이라는 것이 결국 이런 것이 아닐까 생각해봅니다.

대기업 면접. 진정 면접관이 원하는 답은 무엇인가?

TJ라는 전략 컨설턴트가 쓴 글인 듯...재미 있으니 한번 읽어 보시길..

출처 : http://www.seemore.co.kr
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프로젝트 중에 상당히 많은 RA분들께서 제게 묻습니다.

대기업 Case 면접 기출문제인데 이거 어떻게 접근해야 되는거죠? 취업컨설턴트들의 말을 들어보면 답은 중요치 않고 면접관의 평가 기준은 "어떻게 말하는가? 논리적으로 접근하고 있는가? 당황한 기색은 보이지 않는가? 얼굴 표정은 어떠한가? " 라고 그러는데 진짜 그럴까요?

저의 답은 항상 똑같습니다.
All about Bullshit !

과거 대기업 면접과는 문제의 수준이 판이하게 다르고, 지원자들의 수준 또한 엄청나게 상향 평준화 되어 있는 상황에서 얼굴 표정, 단정함 등은 중요하기 때문에 신경을 쓸 부분이다가 아니라 기본적으로 당연히 갖추어야 할 것들입니다. 그리고 남들보다 논리적인 접근. 말은 쉬운데 어떻게 하는 것이 논리적인지에 대해 구체적으로 설명을 하는 분들은 거의 못 본 것 같습니다.

"SKT의 핵심 고민거리가 무엇인가?" 라는 질문.. SKT 실제 면접 기출 문제였었습니다. 이걸 학부 졸업생들이 어떻게 대답하지. 본인들도 못 풀어서 수년간 고민하는 문제인데..SKT 뿐만 아니라 수많은 기업에서 실제 전략 컨설팅 펌에 프로젝트로 발주하는 주제 중 상당수가 이런 류의 것입니다. 실무자들이 날밤을 새가면 고민하고, 외부 컨설팅 팀까지 불러서 상의하는 문제인데. 이런 문제를 풀 때 논리적? 당황? 얼굴 표정? 눈 맞춤?


수년간 그 문제에 대해 고민했던 면접관 입장에서 어떤 대답을 기대하있으며, 어떤 대답을 하는 지원자를 눈여겨 볼까요? 면접관들이 언론 매체에서는 정답을 바라진 않는다 다만 지원자가 얼마나 깊이 고민한 흔적이 보이고, 산업에 관심이 있는가를 본다고 말들을 합니다. 하지만 인지상정이라고 본인들이 과거 고민했었던 부분을 지원자가 답은 틀렸지만 언급하고 어느 정도의 Insight 있는 답변을 한다고 하면 제가 면접관이라도 그 사람에게 후한 점수를 주겠습니다. 왜냐구요? 최소한 이 지원자는 우리 산업에 대해 많은 고민을 했었고, 실무에서 나와 바로 같이 일할 수 있지 않을까 하는 생각이 들기 때문입니다.


갈수록 면접의 중요성이 커지고 있습니다. 레주메나 인적성 검사로는 사람을 구별하기 쉽지 않기 때문이죠. 그래서 과거와는 달리 실제 채용 인원의 5~10배수를 뽑아 면접을 보는 것일테구고.
실제 합격 수기를 보면 6개월 이상 지원하고자 하는 회사 관련 기사는 전부 스크랩하여 그들이 고민이 무엇인가 철저히 준비하는 경우가 많다고 합니다. 하지만 대부분의 지원자는 이런 노력을 하지 않을 것이라고 생각됩니다. 대부분 인성관련 질문은 합격 수기를 참고로 대강 답하면 되고, 케이스 면접이야 대강 예상문제 만들어 달달 외워가자라는 생각을 할 것이라고 봅니다. 너무 안이한 생각입니다.


1. Fit 인터뷰 (인성면접)
뻔한 질문이라고 생각하는 인성 면접 질문에서도 자신을 강하게 어필할 수 있다는 것을 명심했으면 합니다. 내가 당신을 왜 뽑아야 해? 지원하는 부서와 다른 부서 배치 받으면 어떻게 할래? 상사와 갈등이 생기면 어떡할래? 전공이 다른데 왜 지원했어? 이런 인성 면접 단골 문제들 역시 어떻게 말을 하는가에 따라 당락 여부가 결정될 수도 있음을 잊지 말아야 할 것입니다. 산업별로 이런 뻔한 질문들을 통해서 반드시 보고자 하는 것이 있습니다. 은행권, 통신사, 제조사 등등.. 산업별로 특성, 업무 환경, 조직 문화, 상하관계 등이 다르기 때문에 지원자가 대답해야 할 Focus가 180도 다를 수 있습니다. 예를들어 통신사 인성질문 때 답했던 것을 은행권에서 그대로 말하면 백발백중 떨어집니다. 통신사는 급박하게 변하고, 매일매일 새로운 경쟁 환경에 노출되고, 타 통신사 외 모든 산업이 잠재 경쟁자 일 수 있는 산업의 특성상 개개인의 창의력과 능력이 1차적으로 중요하지만, 은행권의 경우는 기존의 조직에 얼마나 잘 적응할 수 있는지와 같은 조직과의 Fit 이 굉장히 중요합니다.


2. 케이스 면접 (PT, 토론 면접 등)
케이스 면접의 경우 장기간 준비를 철저하게 해서 가는 경우가 Best 이긴 하겠지만, 짧은 시간에 충분히 커버할 수 있는 방법은 많습니다. 기출 문제 형태를 카테고리화하여 각각의 Approach 를 미리 만들어 준비하는 방법도 있고, 발품을 열심히 팔거나 주위의 인맥을 활용해서 회사들의 고민사항을 파악하는 것도 한 방법일 수 있습니다. 만약 주위에 컨설턴트가 있으면 최대한 활용하는 것도 한 방법이 될 수 있습니다. 자신이 주로 전담하는 산업에 대해서는 그 누구보다 Insight 가 있기 때문이죠. 어설프게 스터디 모임에서 비슷한 사람들과 모여서 토론하는 것이 그다지 도움이 안 될 수도 있습니다. 단지 다른 사람들의 수준은 어느 정도이고 이들은 어떻게 준비하는지 눈으로 확인하고 안도하는 정도로 끝날 수 있습니다.

KT-KTF 합병의 의미

출처 : www.seemore.co.kr

요새는 통신사가 참 많은 것을 한다.

전화, TV, 미디어, 금융, 컨텐츠, 무역, 제조 (얼마 전 SKT가 자체 단말기를 만든다고 한바 있음)
아마도 돈이 많고, 기간 산업(인프라)이다 보니 서비스 영역으로 사업을 확대해 가는 과정에서 관련된 모든 것을 사업 영역으로 편입 시키는 것 같다.

어쨌든 그러다 보니, 통신사나, 금융사, 제조사 (특히 휴대폰) 할 것 없이 KT KTF 이야기를 참 많이 물어 본다. 뜬금 없이 임원이 팀 회의때 불쑥 들어와서, 자네들은 KT-KTF 합병 어떻게 생각하나 묻기도 한다. 신입 사원에게 물어보는 단골 메뉴이기도 하다.

KT-KTF 합병은 엄청난 조직의 이합 집산 되고 (한번에 된다는 건 아니지만), 관련된 엄청난 규모의 IT 인프라 시스템 개보수가되고, 개인 고객 시장과 기업 고객의 network 및 IT 시장의 판도가 바뀌는 큰 사건이다. 업계 입장에서는 촉각이 곤두설수 밖에 없다. 특히 SKT, 그리고 LGT, 한다리 건너서는 삼성전자, 그리고 IBM, 시스코, 그리고 방송사, SO 사업자들...

가장 민감하게 관심을 보일 SKT 입장에서는 다이나믹스 모델링하여 미래 예측이라도 해야할 판이다. 그만큼 변수가 많다.

합병 이후의 KT의 자산을 예측해 보면, 24조원 이고, 매출은 19조원으로 대형 통신 기업의 탄생으로 비유해 말할 수 있다.이는 금융권을 제외한 기업 합병 사례로 봐도 2000년 LG전자 – LG 전보통신 합병(자산 12조원, 매출 16조원 ) 을 능가하는 역대 최대이다. 합병된 후의 KT 직원수는 3만 8000여명이며 계열수를 합칠 경우 에는 4만 5000여명에 육박한다.

전략적으로 깊이 파고들 것이 아니라면 일단 고객 입장에서 파급 효과를 가장 먼저 고려할 필요가 있다.

l 긍정적 측면

1. 방송, 통신뿐 아니라 유,무선 통합이 이뤄져 진정한 융합이 가능해 지고, 한국 경제 발전의 동인을 제공.
2. 합병 후 모바일 인터넷TV(IPTV), 와이브로 휴대전화 등 혁신적인 서비스 제공.
3. 통신요금을 내릴 자연스러운 기반이 조성되어 더 편리한 서비스, 새로운 서비스가 등장해 소비자의 이익이 커지게 됨

l 부정적 측면


1. SKT, LGT 등의 경쟁사들과의 ‘공정한 경쟁’ 이 불가능해 질 것으로 보임
2. KT가 자금력을 동원하고 KTF가 마케팅을 지원해 유무선 결합상품 판매의 ‘독점선’ 논란
(KT 경쟁업체들이 주장하는 KT 필수설비 조직분리 이유는 유선과 무선이 통합되는 BcN시대의 망 불균형 해소다. 유선 시장의 90% 이상의 점유율을 지닌 KT 유선가입자망이 현재처럼 유지된다면, 망을 보유한 사업자와 그렇지 않은 사업자간의 불균형이 심해지고, 이는 결국 지배력 전이로 이어질 수 있다는 우려다. 특히 이는 네트워크의 동등접근을 저해해 융합환경의 병목현상을 초래할 것이란 지적도 있다한편, 외국계 증권사들은 KT와 KTF의 합병에 대해 효과가 크지 않을 것이라고 진단한다.

한편, 외국계 증권사들은 KT와 KTF의 합병에 대해 효과가 크지 않을 것이라고 진단한다. 시티그룹은, KT와 KTF의 수익증가는 이미 포화상태에 있고 비용절감을 통한 수익증대는 인력에 대한 인력에 대한 구조조정 없이는 힘들 것이라며 투자의견 '보유'를 유지했다. UBS도 KT와 KTF의 합병이 시장 점유율이나 수익성에 의미 있는 영향을 미치지는 못할 것이라고 밝혔다.

대기업 인성면접 대답 이렇게 하는 것이다.

TJ라는 전략 컨설턴트가 쓴 글인 듯...상당히 재미 있으니 한번 읽어 보고 면접에 임하는 것이 좋을 듯

출처 : http://www.seemore.co.kr
바로가기 : http://www.seemore.co.kr/common/app/insightnotes.html?pgm=inno&act=listbody&no=40&page=1
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기업 면접 시 단골로 물어보는 질문..
당신 XXX 지원했는데 여기 뭐하는 줄 알어?

Example) Customer Service 부서에 지원했는데 고객 상담 업무가 뭐라고 생각하나?
대부분의 지원자 답변) 고객 상담은 고객의 고충의 상담/해결을 통해 고객에게 좀 더 다가서고, 나아가 그들의 잠재 니즈를 파악하여 기업의 추가적인 이익 확보에 기여하는 것입니다.

==> 내가 만약 면접관이라면? 감동도 없고 감흥도 없고. 관심도 안간다. 더 이상 이 지원자에게 관심도 안가고 추가 질문을 할 필요성도 못 느낀다.

왜 그럴까?

기업 내 타 부서 조직원들에게 고객 상담은 기업의 수익 창출에 직접적인 영향력을 행사하지 못하는 부수적 Activity로 인식되는 경향이 있습니다.이 때문에 고객 상담 부서 및 직원의 회사 내 입지를 전략 기회실 또는 영업 조직에 비해 열등하다고 생각하기 쉽상입니다. 위의 질문에 대한 대답의 Point 는 고객 상담의 정의를 내리는 것이 아니라 기업의 존재 이유인 이윤 추구라는 관점에서 고객 상담이 어떻게 무슨 이유 때문에 기업 내에서 중요한 것이고 존재의 가치가 있는 것이다라는 것을 언급하여야 한다는 것입니다.

답변 Point)
간략하게 고객상담은 고객의 고충의 상담/해결을 통해 고객에 좀 더 다가서고, 나아가 그들의 잠재 니즈를 파악하여 기업의 추가적인 이익 확보에 기여하는 것이다라고 말할 수 있겠으나,
면접 시 면접관에게 본인을 어필하기 위해서는 고객 상담이 기업에 줄 수 있는 Benefit 관점에서 구조적으로 접근하는 것이 필요하다.

1.고객과의 접점(POC) 확보 측면
A. 기존 서비스 및 상품의 판매 채널 역할
B. 고객의 Unmet 니즈를 파악하여 신사업 또는 제품/서비스 판매 기회 확보
C. 추가적인 신규 고객 확보 채널
2.Positive 한 기업의 이미지 빌딩 측면

A. 기업이 제공하는 재화 및 서비스의 Trust 확보
B. 기존 고객에게 본인이 care 받고 있다는 인상을 심어줌으로써
기업에 Retention 유도 및 충성도 제고


모범답변)

첫째는 고객과의 접점 확보 측면으로, 기존 제품/서비스의 추가적인 판매 채널 역할과 고객의 Unmet 니즈를 파악하여 기업에 New Business 의 기회를 제공하는 역할을 합니다. 둘째는 기업의 이미지 제고 측면으로, 기존 고객 및 잠재 고객의 불만 또는 의문 사항을 해결해 줌으로써 기업의 상품 및 서비스의 신뢰도를 높이고, 고객에게 본인이 Care 받고 있음을 인지시켜 기업에 대한 충성도를 높이고 나아가 타 기업으로의 이탈을 방지하는 역할을 합니다.

답변해설)
먼저 고객 상담이라고 했을때 대부분의 사람들이 생각하는 정의를 언급한 뒤, 기업의 존재 이유와 연결지어 고객상담이 이바지 할 수 있는 부분이 크게 두 가지라고 화두를 던져 면접관의 몰입도를 높였다. 즉, 뭔가 새로운 것이 나올 것 같은 기대감(?)을 줬다는 것입니다. 그 뒤 첫째는 xxx 이고 둘째는 xxx입니다. 전형적인 컨설턴트 스타일의 Communication 방법이다. (저는 XXX는 크게 세가지로 구분된다고 봅니다 와 같은 스타일)
그냥 알고 있는 내용을 두서없이 나열하기 보다 먼저 상위 레벨에서 MECE 하게 Categorize 또는 View Point를 찍어주고 (고객 접점 확보 측면, 이미지 제고측면) 구체적인 내용으로 들어가는 방식입니다. 이런 식으로 구조화 된 답변을 접한 면접관은 답변의 정답 여부를 떠나서 지원자의 논리 정연함에 감탄하고 관심을 가질 수 밖에 없을 것입니다.

논리적인 접근, 전략적인 접근이라는 것이 제가 생각하기에는 이런 것이 아닌가 싶습니다.

CEO's concerns are often the business performance, the financial result (or overall customer satisfaction), not something related to operational thing. In most companies, CEO doesn't have enough room for thinking about operational aspects except in critical situation where the efficiency affects significantly the business result. Most managers whose title begins with "Chief" concern about almost the same thing, the performance. Without that, CxOs couldn't get a chance to renew their contract in their company.

To just say like this, "The world gets changed and the really important thing now becomes the process, it's time to introduce CPO.", is not enough to persuade the stakeholders in a company. We need to point out the tangible, intuition, practical reasons to persuade people.

So many hypes on bpm are around us. To avoid hearing that our approach is a sort of hype, we may need to explain the exact roles and their effectiveness in quantitative way before saying its necessity.

Enterprise Operation Strategy 에 있어서 20/80 법칙과 Long Tail

전사 Operation중 수익에 결정적인 역할을 하는 것은 20%, 그럭저럭이거나 부가적인 80%은 무시하고 중요한 20%에게 자원을 집중하라, 그래야 경영 효율이 오른다. 불량품의 80%는 20%의 잘못 때문에 발생한다. 80%의 이익은 20%의 우량 고객에게서 나온다. ...

소위 말하는 파레토 법칙은 기업 경영의 상식으로 여겨지다. 롱테일 전략을 적용하려고 하면 "그런 전략을 써봤자 (돈이 안되는 나머지 80% 운영에 돈을 투자해봤자) 고정비를 메울 만한 매출을 올리지 못한다" 라는 상식이 여전히 대기업에서는 진리이다.

자잘한 80%를모두 챙기는 롱테일 전략을 쓰게되면 비용이 이익보다 더 커지기 때문에, 도로 위로 뚝뚝 떨어저 없어져 버리는 피를 (낭비..)를 보고서도 어쩔 수 없이, 돈이되는 20%에만 집중하면 걸어가는 것이다.

그런데, 자잘한 80%를 챙기는 방법은 6시그마(물론 6 시그마는 굵직한 20%를 챙기는데 사용되기도 하지만...)를 필두로 해 수없이 많은 방법이 있다. 문제는 이런 방법들 모두 돈이 든다는 것이고 돈을 들여 적용해도 뭔가 아직 덜 챙긴 부분이 있는 것 같은 찜찜함이 있다는 것이다. 이 자잘한 80%를 위해 또 할 때 마다 돈을 들어야 한다는 사실이 오너 입장에서 보면 답답한 노릇일 것이다. 대안은 없을까...

Functional Silo에 빠지기

Silo에 빠져서 업무 처리하기 -> Turf War
(작성 중)

프로세스 정량화는 가능한가?

" 우리 회사의 프로세스는 2000개가 있습니다. "

작년 말에 열린 BPM 관련 컨퍼런스에서 모 회사의 혁신 담당 부장이 한말이다.
이 말이 어떤 의미를 가지고 있을까? 2000개의 프로세스가 있으니 양이 많다는 의미일까? 오랫동안 그 의미를 고민했으나, 프로세스라는 단위의 크기가 정해지지 않는 한 별 의미가 없다는 결론을 내렸다.

결국, 위의 말은

" 우리 회사의 업무는 2000개입니다."

라는 말과 다를 것이 없다. 어떤 프로세스는 OTD (Order to Delivery)를 커버하는 하나의 관통 프로세스가 될 수 있고. 어떤 프로세스는 전표를 처리하는 아주 간단한 경우도 있기 때문이다. 단위의 크기를 정향할 수 있으므로 프로세스를 이용한 정량화는 의미가 없다.

다만, 관리자의 입장에서 관리 대상이 2000개 라는 것은 의미가 있을 수 있다. 그러나 이 역시 하나의 프로세스에 대해서 어떠한 관리 작업을 하는지 가 정해지지 않으면,

" 내 업무는 아주 많습니다."

라는 말 이외의 어떤 의미도 전달하지 못한다.

프로세스는 정량화 하는 도구로 적당하지 못하다. 대신 정성적 레벨, 이를 테면 성숙도, 역량 등을 표현하는 잣대로 이용될 수 있다. 프로세스를 이루는 프로세스 Map, 조직, 성과 관리 등을 기준으로 어느 정도로 성숙했느냐를 논하는 연구가 진행 중이다. (Paul Harmon Business Process Maturity Model 2002 참조)

모든 업무는 프로세스화 해야하는가?

일단 "해야 하는가?"라는 당위성에 대한 이야기를 하기전에, "할 수 있는가?"라는 가능성에 대해서 먼저 언급해야겠다.

경험으로 보자면, 비정형 업무 (수행자, 절차 등이 매 수행시 상황에 따라 바뀌는 업무)를 포함한 모든 업무는 복잡한 notation을 사용하여 프로세스로 표현이 가능하다. (프로세스는 박스와 선으로만 표현되지는 않는다. 어떻게 work queue를 처리할 것이며 어떻게 resource를 할당할 것인가 등도 동시에 나타낼 수 있다면, 모든 종류의 업무가 표현 가능하다)

이제, "해야 하는가"로 넘어가서...그림에서 보는 바처럼 혹자는 정적이고 예측 가능한 것은 프로세스로 표현해야하고, 동적이고 창조적인 것들은 하지 않는 것이 좋다고 말하기도 한다. 바꾸어 말하면, 동적인 것들을 정형화 해봐야 얻는 것이 없다는 것이다. 오히려 잃을 것이 많다는 것이다 (창조성을 저해하므로).

얼핏 보면 그럴 것도 같다.

드라마 CSI 마이애미의 호라시오 반장이 살인 사건을 처리하는 방식을 생각해 보라. 5-8명 정도의 팀원들과 함께 2-3개의 사건을 한번에 처리하지만 정해진 절차라는 것은 없어 보인다. 상황에 따라 결정을 내리며 어떤 케이스는 연구실을 거치기도, 검사의 손을 타기도 한다. 반장의 의사 결정과 취해진 액션을 확인하는 의사 소통만이 존재할 뿐이다.

아마 닉에게, "야 너 지금 하는 일을 프로세스로 표현해봐" 입사이후 한번도 같은 일을 한적이 없었다고 하며 어떻게 프로세스로 만들 것이냐 라고 손사래를 칠 지도 모르겠다. 아니 정확하게는 닉은 똑똑 하니까 어떻게든 프로세스를 만들어 올지도 모르겠다. ( 닉이 만들어 올지도 모를 그 프로세스가, 닉이 지금까지 처리한 사건의 내용을 사사건건 다루는 수잔이 죽었을 때, 라스베거스 어떤 집으로 가서 뭘하고 돌아와서 반장에게 보고하고, 캐서린한테 깨지고.. 뭐 이런 내용이라면, 닉은 너무 열심히만 한 사람이고...,

닉이 만약, 사건 발생 이후 , 케이스별 현장 조사 방식을 일반화 하고, 실험실을 이용하는 일반적인 절차, 그리고 주요한 힌트를 찾았을 때 반장과 의사 소통하는 방식 등을 그려 왔다면, ...- 이게 내가 생각하는 방식이다- 닉은 정말 프로세스 적인 마인드를 가지고 있다 아니할 수 없겠다.)

개인적으로 머리를 싸매서 수학 문제를 푸는 데는 프로세스가 필요 없을 수 있다. 그러나, 이것이 한두사람이 모여 공동 작업을 하고, 내 세대를 거쳐 다음 세대가 이 일을 또해야하는 회사의 일이라면, 이것이 창조적이든 정형적이든 구분 없이 분명히 프로세스를 그려 내야 한다.

6번째 시즌에서 FBI에서 작업 표준을 따랐는지 팀원들 한명씩 불러다 놓고 심문하는 것을 보았을 것이다. 이때 FBI가 사용한 것이 바로 프로세스 마인드를 가진 닉이 그렸을 법한 바로 그 프로세스이다. 이 프로세스가 없다면, 작업 방법에 대해서 어떻게 논할 것인가... 창조를 떠나서, 기준을 놓고 갑논 을박이 필요한 곳에는 프로세스가 반드시 필요하다.

앞에서 말했 듯이 아무리 창조 적인 것이라도 표현은 가능하다. 문제는 어떻게 잘 표현할 것인가 하는 것인데... 그래서 전문 모델러가 필요한 것이 아닌가 싶다.

개념의 태동

관리자의 일이란 어떻게 하면 “profile”의 넓이를 어떻게 하면 늘리느냐 하는 것이다. 최적화와 효율성 극대란 이 면적을 어떻게 하면 늘리느냐 하는 문맥에서 이루어 진다.
많은 경쟁자 들이 시장에서 TTM을 줄이는 것에 혈안이 되어 있기 때문에 이는 모든 이의 큰 관심사이다. 한번 시장에 수입이나 서비스가 소개되어 수입이 생기기 시작하면 다시금 발생하는 비용을 줄이는 동시에 수익을 극대화 하는 것이 관심사가 된다. 그리고 최대한 이 시장이 오래 유지되도록 하는 전략이 필요하다. 대부분 적당한 시장에 그에 맞는 상품과 서비스를 출시하는 것이 핵심이 된다.

프로세스 혹은 기업내의 모둔 행위들은 이러한 핵심 성능 요소들의 관점에서 측정되어야 한다. 이제 문제는 이것을 어떻게 할 것인가 이다. 프로세스의 관점에서 무엇을 어떻게 해야하는지 알아야 한다. 이를 위해서 조직 구조 혹은 기능 위주의 사고방식에서 벗어나 프로세스 기반의 사고로 전환해야 한다.

산업혁명 이전에도 프로세스라는 개념이 존재하였다. 비즈니슨 프로세스란 목적을 가지고 떤 변환을 하여 결과물을 만들어 내는 일련의 작업이라는 점에서 인간이 존재하면서부터 존재했다라고 해도 큰 무리는 아니다. 산업 혁명 이후 큰 변화라면 프로세스의 결과물을 위한 준비 과정이나 입력물의 규모가 그 전에 비해 매우 커지고 복잡해졌다는 것이다.
일반적인 비즈니스 프로세스의 개념을 정리하면 다음과 같다.

• 범위의 측면: 프로세스는 이해 당사자의 비즈니스적인 이벤트에 의해서 의도적으로 시작되고 종결된다.
• 관계적인 측면: 프로세스는 모든 비즈니스 적인 결과물이 적절한 이해 당사자들에 전달 되었을 때 완전하게 끝을 맺는다.
• 처리하는 측면: 입력물을 출력물로 변환하는 것, 이때 정책이나 표준 규칙 등을 준수하며 가용한 리소스를 사용한다.
• 기능적/조직적 측면: 프로세스에 요구되는 업무를 수행하기 위해서 조직적으로 정의된 기능이나 능력을 논리적 순서에 따라 수행한다.
• 비즈니스 프로세스는 동사-명사의 관계를 가지는 이름에 충실하여 무엇을 위한 것인지 명확한 정의가 있어야 한다.

산업화가 진행되면서, 큰 프로세스의 규모 있는 관리 그리고 한정된 리소스의 효과적인 투자 등이 경쟁력의 한 요소로 등장하였다. 필연적으로 일은 작은 단위로 나뉘어졌고, 인력은 상품화 되었다. 작업은 예전대로 진행되긴 했지만 작업을 하는 직원들은 작업을 산출물에 책임을 지지 않는 단순히 주어진 일을 반복하기만 하면 되는 체제가 되었다. 서비스나 제품의 생명주기가 길수록 이러한 식의 작업을 많아 졌고 여기서 일하는 작업자들은 대부분 낮은 교육 수준을 가지고 있었고 이런 경향은 당분간 계속 되었다.

이후, 테일러와 같은 전문가들이 20세기 초에 시간과 리소스를 최적화를 목적으로 하는 과학적인 경영 방식을 도입하면서부터 경영에 있어서 전문성이 고려되기 시작했다. 이런 접근 방식은 뒤에 Deming, Crosby, Juran와 같은 사람이 주도한 품질 경영의 움직임으로 좀더 정교화 되었다. 이 시기의 경영의 목표는 좀더 좋은 품질을 좀더 빠르고 저렴한 가격으로 생산하는 것이었다. 이때 처음으로 어떻게 프로세스가 기업의 고객 혹은 제품이나 서비스의 사용자를 지원하는가 하는 관점에서 토론이 되기 시작했다.

현대 기업이 극복해야 할 9가지 요소들

• 비즈니스 주기의 축소
• 제품과 서비스의 상품화
• 원가/비용 절감
• 지식 기반의 서비스
• e-business
• 국제화
• 합병
• 확장된 value-chain
• 외부 이해 관계자들의 성장

과학적 경영의 원리

Frederick Winslow Taylor
테일러의 경영에 대한 접근법은 테일러리즘으로 널리 알려진 바 있다. 그의 이론에 대해 많은 비평과 수정 그리고 논란이 있었지만 현대의 과학적 경영의 기본이 그의 이론에서 시작했다는 데는 큰 이론이 없다. Midvale Steel Works에서의 최고 엔지니어로 일한 경험을 바탕으로, 그는 공장에서 기계와 직원들로부터 최고의 효율을 뽑아 낼 수 있는 시스템을 개발했다. 이 시스템은 가장 적은 시간에 가장 많은 업무를 수행할 수 있는 가장 좋은 방법을 찾아내는데 도움을 준다. 그래서 시간과 움직임에 대한 연구의 결과가 많이 반영되어 있다.

테일러는 생산성의 비밀은 직원에게 그 직원에 맞는 일을 시키고 그 결과에 대한 대가를 적당하게 지불하는 것에 있다고 믿었다. Midvale에 있을 때 그는 일 생산량 할당에 시간에 관한 그의 이론을 적용하였다. 즉 그날 생산량에 도달하지 못한 직원은 받아야 할 대가 보다 더 낮은 대가를 받게 했다. 테일러는 이런 시간과 생산량, 보상, 그리고 이를 조합한 시스템 을 도입하여 생산성을 거의 두 배나 높였다. “The principles of Scientific Management”라는 그의 책에서 그가 다양한 곳에서 격었던 경험과 적용했던 체계적 효율성 배가 방식에 대해서 기술하고 있다. 생산성 증가를 위한 이러한 체계적인 접근 방식은 그가 최초이다.

Frank Gilbreth
테일러 이후 처음으로 업무 프로세스와 측정의 구체적 연결을 구현하고 적용한 사람이 바로Gilbreth 부부이다(Frank, Lilian). 그 들의 기본 이론은 소위 말하는 윈윈 전략이다. 업무의 형태를 잘 분석하여 개선할 수 있는 것을 개선하면 생산성과 품질이 동시에 높아지고, 업무를 수행하는 직원의 삶의 질도 높아 질 수 있다는 것이다. 길브레스는 작업하는 현장에서 사진을 찍고 그 일을 분석하는 등의 연구를 통해서 업무를 완전히 이해하고 이에 적당한 측정 요소들을 마련했다. 그의 연구는 크로노미터, 사진기 등의 도구를 사용함으로써 더욱 정량화 되고 발전 되었는데, 하나의 업무를 분석한 결과 “therbligs”라고 불리는 단위로 16개의 단계로 이루어짐을 알 수 있었다.

성능 측정의 아이디어는 프로세스의 효율성과 효과성을 확립하는 기본이고, 이는 최적의 산출물을 만들어내는 목적으로 사용될 수 있다. 오늘날 많이 사용되는 scorecard, dashboard, 전략 맵 같은 것이 이러한 성능 측정의 원리를 기초로 하고 있음은 두말할 나위 없다.

Henry Ford
포드는 테일러와 길프레스의 아이디어를 실제로 적용함으로써 자동차 생산에 있어서 혁신과 진화를 가져왔다. 이 과학적 경영을 이용하여 비용과 운영비를 낮출 수 있고 결과적으로 낮은 가격에 시장은 선점할 수 있음을 깨달았다. 고객이 진정 원하는 것을 파악하여 그것에 핵심 역량을 기울임으로써 효율성을 더욱 높일 수가 있었다. 그는 또한 글로벌한 고객, 제품, 시장 관리를 위해서 프로세스 기반의 접근법을 택했다.
그는 시간의 낭비는 회복할 수 없다는 점에서 자원의 낭비와는 차원이 다른 것이라고 했다. 이런 개념은 최근의 RTE에서도 볼 수 있다.
이후 많은 전문가들이 프로세스 기반의 이론을 가다듬고 적용했지만 근본 원리는 이 앞선 세람의 것과 크게 다르지 않다.

본질적 BPM

비즈니스 프로세스는 그것 자체로 어떤 일을 할 수 있는 능력을 가지고 있고 동시에 기업 자산이다. 이를 이용하여 투자 계획, 개발 및 통제가 이루어 질 수 있지만, 최근까지의 BPR세계에서는 이러한 프로세스들이 개별적으로 다루어 졌으며, 필연적으로 이러한 목적을 달성하기 위해서 사용되진 못했다.

이제 기업은 프로세스를 기업 전체의 역량으로 보고 있다 (이러기 위해서 프로세스는 반드시 기업의 조직 구조와 함께 다루어져야 한다.). 모든 자원의 관리가 규제, 이해 당사자들에 대한 보고, 비용의 고려, 관리 원리 등이 필요한 것처럼 프로세스도 이러한 것들이 필요하다.

밖에서 보았을 때

현대 기업은 변화하는 환경에 항상 최적의 상태를 유지하기 위해서 그 프로세스가 관리 되어야 한다. 다음의 질문은 프로세스를 관리하기 위해서 끊임없이 제기 되어야 한다.

• 우리의 비즈니스는 무엇인가?
• 외부의 세계는 어떤가?
• 우리의 이해 당사자는 누구인가?
• 그들은 무엇을 하며 무엇에 관심을 가지는가?
• 우리는 어떤 제품, 서비스를 만들고 제공하는가?
• 무엇이 변화를 일으키는가?
• 우리의 이해 당사자들을 이해하기 위해서 무엇을 이해해야 하는가?
• 우리의 성능을 어떻게 측정할 것인가?
• 우리는 지속적으로 우리의 업무를 효과적으로 처리하고 있는가?
• 무엇이 언제까지 바뀌어야 하는가?
  

이러한 질문에 답을 할 수 없으면 업무를 제대로 수행할 수 없다.

안에서 보았을 때

• 외부 관계 관리와 성능 관리를 위한 분명한 책임감
• 우리의 start-to-end 프로세스의 일반적인 정의
• 현재 프로세스에 영향을 미치는 이해 관계자들의 분명한 정의
• 각 프로세스 마다 이해 관계자들의 분명한 목적과 우리의 목적의 정의
• 프로세스에서 무엇을 교환하는가 (무엇을 내놓고 무엇을 가져다 쓰는가)
• 프로세스 관리 및 기능적 지식을 지원하는 조직 구조
• 프로세스 이해관계자와의 관계를 관리하는 모든 프로세스에 대한 명확한 책임 소재
• 전략을 효과적으로 전달하고 수립하는 프로세스
• 적절한 측정
• BPMS
• 언제 무엇인 바뀌어야 할 명확한 정의
• 전체적으로 적용 가능한 비즈니스 원리
• 외부의 요구사항에 효과적으로 대응하게 하는 적절하고 일관성 있는 인센티브 제도
  

BPM은 전체적인 관점에서 안과 밖을 제대로 조명하고 있을 때 그 본직적인 효과를 제대로 볼 수 있다고 할 수 있다.

통합의 필요성

많은 기업들이 이런 BPR을 도입하면서 출렁이고 있을 동안 몇몇 기업들은 조심스럽게 많은 실행방안에서 나온 괜찮아 보이는 몇몇의 원리들을 뽑아서 적용하기 시작했다. 이런 기업들은 공통적으로 프로세스란 비즈니스를 가능하게 하는 원동력이며, 업무와 리소스의 동기화를 손쉽게 해주는 기준이라는 것을 깨달았다. 동시에 다른 모든 비즈니스 자산과 마찬가지로 인식되어야 하며, 특별히 디자인되고 개발되고 관리 되어야 한다는 것을 깨달았다.

“전체적인 관점에서의 프로세스 관리”는 산업혁명 시기에 있었던 것과 같은 변화를 가져올만한 혁신에 가깝다고 할 수 있다. 다만 이 변화는 단순한 생산성의 증가가 아니라, 고객이 중심이 되는 변화 그리고 대규모 최적화, 고객을 대상으로 하는 개인화 등으로 특징지어 진다.

프로세스 결과물에 대한 책임은 구조적으로 부과되며, 성과에 대한 측정은 프로세스와 연계하여 이루어진다. 결과적으로 업무에 대한 실재적인 책임과 의무 그리고 성과 측정이 가능하게 되어 업무의 효율성을 높일 수 있게 된다. 전반적으로 업무의 성능은 거의 실시간으로 BAM으로 측정이 된다.

현재 많은 기업들이 BPM을 BSC, CRM, ERP, EA, Six Sigma, SCOR, Lean Thinking, 등과 같은 원리들과 같이 사용하거나 이 원리들을 실현 가능한 형태로 만들기 위해서 이용되고 있다.

Business Process Redesign

1990년에 Michael Hammer가 BPR이라는 단어를 처음 사용하기 시작했다. 이 시기 직후 경영에 관한 수없이 많은 이론들이 쏟아져 나왔는데 이는 뒤에 BPM 이론의 기초가 된다. Kaplan과 Norton의 BSC, Senge의 Learning Organization, Zachman의 EA 정도가 최근의 통합적인 경영이론의 바탕이 되는 이론들이다. 이중 BPR은 가장 많은 인기를 모았던 개념이다. 그러나 안타깝게도 전체적인 기업의 구조, 그리고 문화를 무시한 채, 잘못 적용하거나 도구의 잘못된 사용으로 현재는 그 적용이 막바지에 와있다.

기능간 상호작용이 있는 cross-functional한 개념이 있음에도 불구하고, BPR은 조직의 근본적은 변화를 거론하지 않고 프로젝트의 프로세스만을 기준으로 변화를 꾀하였다. BPR프로젝트가 끝나고 나면 지속적으로 개선된 프로세스가 관리되기 보다는 힘없이 다시 기존의 조직 기반의 기능적인 구조로 돌아간다. 비용을 줄이려고 하는 근본 목적을 달성하기 위해서 사람이 직접적으로 관련된 변화는 피해간다. 그리고 사람과 관련한 지식 체계나 그것의 이용 그리고 그로부터 나오는 부가가치는 종종 무시된다.

성공적이지 못한 프로젝트에서 이러한 한계점을 찾아보면 왜 성공적이지 못했는지에 대한 해답을 찾을 수 있을 것이다.

균형잡힌 Dynamic Stable Enterprise

마이클 포터의 경쟁력 있는 전략을 구사할 수 있는
피터 센쥐의 통합된 엔터프라이즈 모델을 그려보라면 다음과 같이 되지 않을까?

From "Dynamically Stable Enterprise", Meghan-Kiffer Press

배추 파동과 식약청

백분 토론 가끔 보는데, 그저께는 식약청의 식품검사와 관련 요즘 새간의 화제가 되고 있는 중국산 배추 파동 문제가 주제로 나왔다.

가장 눈에 띄는 건, 누구하나 이렇다할 해결책을 제시하지 못하고 변죽만 울리고 있다는 것이었다. 식품 관리를 위해서 해야할 것과 분야가 매우 많다는 누구나 다 공감하는 사실이었지만 도대체 어느부서에서 책임을 져야하냐는 문제는 감히 따져보고 있지를 못했다. 그도 그럴 것이 공공 기관의 조직 체계라는 것이 식약청에서만 모든 식품을 검사할 수 없는 구조로 되어 있는 뿐만 아니라 식품관련한 조직이 수백가지가 되는지라 권한의 문제가 첨예하게 걸려 있어서 선듯 나서서 어떻게 하겠다 말을 할 수가 없는 것이다.

예전 법무부 프로젝트 때에도 느낀 것이지만, 공무원의 "Silo Activity" 전통적 조직체계의 한계를 극명히 보여 주는 듯 했다. 민원인이 느끼는 가장 어려운 점이, 공무원의 부서간 책임 떠넘기기라고 어느 한 설문 업체에서 조사한바 있다. R&R이 계층적 부서 위주로 정해져 있기 때문에 피할 수 없이 생기는 문제일 것이다. "나의 성과에 반영되지도 않은데 논리적으로 상관이 있다고 내가 할 필요는 없지"라는 생각에 더해서 "내가 해야할 업무 리스트에 없는데 왜 내가해" 라는 까지 강력하게 더해져서 부서간 업무 떠넘기기는 복지 부동의 가장 기본 사상이 된지 오래다.

"잘만 떠넘기면 한해가 편한 걸.." 떠 넘기기 잘해서 우리 부서의 업무를 덜어주는 상사가 일잘하는 상사로 치부되는 것이 이 조직이다. 이것을 뭐라고 하더라 ? 외풍 막기? 암튼 팀원 개개인의 입장에서 보면 당연한 일일지 모르나, 공무 조직 전체를 담당하는 행자부 장관정도 되면 미치고 뛸 일이다. 전체 공무원 조직 전체가 "turf war" 중이니 말이다.

이 문제를 계층적 조직 구조를 그대로 두고 해결하려 한다는 것을 아마 매우 현실성 없는 일일 것이다. 소위 말하는 root cause가 해결되지 않기 때문이다.

조직은 놔두고 프로세스만을 한번 생각해보아야 할 때이다.

혁신? 순서가 중요하다..

전략과 BPM

"No sensible decision can be made any longer without taking into account not only the world as it is, but the world as it will be."
- Isaac Asimov -

기업의 운영 효율과 비용을 낮추기 위해서 비즈니스 프로세스 개선을 한다는 것은 이제 거의 통념으로 받아들여 지고 있다. 그러나 BPM의 원리를 잘 적용하면 전략적 선택의 폭이 넓어진다는 사실은 그다지 알려져 있지 않다.

Micheal Porter는 액티버티야 말로 경쟁력 우위에 설수 있는 기본이라고 하고 다른 경쟁자가 할수 없는 다른 방식으로 액티버티를 구현하는 것이 바로 전략이 핵심이라고 말했다.

The key to successful leadership is influence, not authority.
- Kenneth Blanchard -

좀더 공격적인 전략을 효과적으로 펼칠 수 없는 이유는 많은 리더들이 전통적인 조직 구조하에서 그 전략을 수행하려 하기 때문이다. 전통적인 조직 구조란 기능위주의 계층적인 것을 말한다. 이런 구조하에서는 소위 말하는 silo에 제한된 행위들이 나타나게 되고 이것은 부서간 밥그릇 싸움으로 종종 귀결되어 전체적인 성능 저하의 원인이 된다. 또한 성능 측정 역시 하고하 하는 일(프로세스)기반으로 이루어지기 힘들고 이 때문에 지속적인 성능 개선은 기대하기 힘들다.

전통적인 조직구조에서 말 한 마디로 전체가 일(프로세스)를 위해서 체계적으로 움직이기 힘들므로 일과는 상관없는 조직 체계에서 비롯된 권위주의를 이용한 상명하복의 의사 전달이 발생한다. 이것은 또한 성과 관리와는 상관없는 업무로 이어지고, 성과 관리가 안되니 잘될리 없고 또한 잘안되는 것을 다시 권위주의로 되게하는 악순환이 계속되는 것이다.

성공하는 리더쉽은 권위주의가 아니라 잘 되도록 하는 영향을 주는 거라는블랑카드의 말과 같이 현대 기업의 성공 요소는 어떻게 관리자 혹은 리더가 조직을 목표를 잘 달성하도록 개개인에게 긍정적인 영향을 미치느냐에 달려 있다.

잘 정의된 프로세스하에서 개개인에게 업무의 동인을 제공하고 잘되도록하는 환경을 만들어주는 리더쉽이야 말로, 앞으로의 모습을 쉽게 예측할 수 있도록하고 현재의 그림을 바탕으로 앞으로의 전략을 효과적으로 수립할 수 있도록 해준다.