CEO's concerns are often the business performance, the financial result (or overall customer satisfaction), not something related to operational thing. In most companies, CEO doesn't have enough room for thinking about operational aspects except in critical situation where the efficiency affects significantly the business result. Most managers whose title begins with "Chief" concern about almost the same thing, the performance. Without that, CxOs couldn't get a chance to renew their contract in their company.

To just say like this, "The world gets changed and the really important thing now becomes the process, it's time to introduce CPO.", is not enough to persuade the stakeholders in a company. We need to point out the tangible, intuition, practical reasons to persuade people.

So many hypes on bpm are around us. To avoid hearing that our approach is a sort of hype, we may need to explain the exact roles and their effectiveness in quantitative way before saying its necessity.

Enterprise Operation Strategy 에 있어서 20/80 법칙과 Long Tail

전사 Operation중 수익에 결정적인 역할을 하는 것은 20%, 그럭저럭이거나 부가적인 80%은 무시하고 중요한 20%에게 자원을 집중하라, 그래야 경영 효율이 오른다. 불량품의 80%는 20%의 잘못 때문에 발생한다. 80%의 이익은 20%의 우량 고객에게서 나온다. ...

소위 말하는 파레토 법칙은 기업 경영의 상식으로 여겨지다. 롱테일 전략을 적용하려고 하면 "그런 전략을 써봤자 (돈이 안되는 나머지 80% 운영에 돈을 투자해봤자) 고정비를 메울 만한 매출을 올리지 못한다" 라는 상식이 여전히 대기업에서는 진리이다.

자잘한 80%를모두 챙기는 롱테일 전략을 쓰게되면 비용이 이익보다 더 커지기 때문에, 도로 위로 뚝뚝 떨어저 없어져 버리는 피를 (낭비..)를 보고서도 어쩔 수 없이, 돈이되는 20%에만 집중하면 걸어가는 것이다.

그런데, 자잘한 80%를 챙기는 방법은 6시그마(물론 6 시그마는 굵직한 20%를 챙기는데 사용되기도 하지만...)를 필두로 해 수없이 많은 방법이 있다. 문제는 이런 방법들 모두 돈이 든다는 것이고 돈을 들여 적용해도 뭔가 아직 덜 챙긴 부분이 있는 것 같은 찜찜함이 있다는 것이다. 이 자잘한 80%를 위해 또 할 때 마다 돈을 들어야 한다는 사실이 오너 입장에서 보면 답답한 노릇일 것이다. 대안은 없을까...

Functional Silo에 빠지기

Silo에 빠져서 업무 처리하기 -> Turf War
(작성 중)

프로세스 정량화는 가능한가?

" 우리 회사의 프로세스는 2000개가 있습니다. "

작년 말에 열린 BPM 관련 컨퍼런스에서 모 회사의 혁신 담당 부장이 한말이다.
이 말이 어떤 의미를 가지고 있을까? 2000개의 프로세스가 있으니 양이 많다는 의미일까? 오랫동안 그 의미를 고민했으나, 프로세스라는 단위의 크기가 정해지지 않는 한 별 의미가 없다는 결론을 내렸다.

결국, 위의 말은

" 우리 회사의 업무는 2000개입니다."

라는 말과 다를 것이 없다. 어떤 프로세스는 OTD (Order to Delivery)를 커버하는 하나의 관통 프로세스가 될 수 있고. 어떤 프로세스는 전표를 처리하는 아주 간단한 경우도 있기 때문이다. 단위의 크기를 정향할 수 있으므로 프로세스를 이용한 정량화는 의미가 없다.

다만, 관리자의 입장에서 관리 대상이 2000개 라는 것은 의미가 있을 수 있다. 그러나 이 역시 하나의 프로세스에 대해서 어떠한 관리 작업을 하는지 가 정해지지 않으면,

" 내 업무는 아주 많습니다."

라는 말 이외의 어떤 의미도 전달하지 못한다.

프로세스는 정량화 하는 도구로 적당하지 못하다. 대신 정성적 레벨, 이를 테면 성숙도, 역량 등을 표현하는 잣대로 이용될 수 있다. 프로세스를 이루는 프로세스 Map, 조직, 성과 관리 등을 기준으로 어느 정도로 성숙했느냐를 논하는 연구가 진행 중이다. (Paul Harmon Business Process Maturity Model 2002 참조)

모든 업무는 프로세스화 해야하는가?

일단 "해야 하는가?"라는 당위성에 대한 이야기를 하기전에, "할 수 있는가?"라는 가능성에 대해서 먼저 언급해야겠다.

경험으로 보자면, 비정형 업무 (수행자, 절차 등이 매 수행시 상황에 따라 바뀌는 업무)를 포함한 모든 업무는 복잡한 notation을 사용하여 프로세스로 표현이 가능하다. (프로세스는 박스와 선으로만 표현되지는 않는다. 어떻게 work queue를 처리할 것이며 어떻게 resource를 할당할 것인가 등도 동시에 나타낼 수 있다면, 모든 종류의 업무가 표현 가능하다)

이제, "해야 하는가"로 넘어가서...그림에서 보는 바처럼 혹자는 정적이고 예측 가능한 것은 프로세스로 표현해야하고, 동적이고 창조적인 것들은 하지 않는 것이 좋다고 말하기도 한다. 바꾸어 말하면, 동적인 것들을 정형화 해봐야 얻는 것이 없다는 것이다. 오히려 잃을 것이 많다는 것이다 (창조성을 저해하므로).

얼핏 보면 그럴 것도 같다.

드라마 CSI 마이애미의 호라시오 반장이 살인 사건을 처리하는 방식을 생각해 보라. 5-8명 정도의 팀원들과 함께 2-3개의 사건을 한번에 처리하지만 정해진 절차라는 것은 없어 보인다. 상황에 따라 결정을 내리며 어떤 케이스는 연구실을 거치기도, 검사의 손을 타기도 한다. 반장의 의사 결정과 취해진 액션을 확인하는 의사 소통만이 존재할 뿐이다.

아마 닉에게, "야 너 지금 하는 일을 프로세스로 표현해봐" 입사이후 한번도 같은 일을 한적이 없었다고 하며 어떻게 프로세스로 만들 것이냐 라고 손사래를 칠 지도 모르겠다. 아니 정확하게는 닉은 똑똑 하니까 어떻게든 프로세스를 만들어 올지도 모르겠다. ( 닉이 만들어 올지도 모를 그 프로세스가, 닉이 지금까지 처리한 사건의 내용을 사사건건 다루는 수잔이 죽었을 때, 라스베거스 어떤 집으로 가서 뭘하고 돌아와서 반장에게 보고하고, 캐서린한테 깨지고.. 뭐 이런 내용이라면, 닉은 너무 열심히만 한 사람이고...,

닉이 만약, 사건 발생 이후 , 케이스별 현장 조사 방식을 일반화 하고, 실험실을 이용하는 일반적인 절차, 그리고 주요한 힌트를 찾았을 때 반장과 의사 소통하는 방식 등을 그려 왔다면, ...- 이게 내가 생각하는 방식이다- 닉은 정말 프로세스 적인 마인드를 가지고 있다 아니할 수 없겠다.)

개인적으로 머리를 싸매서 수학 문제를 푸는 데는 프로세스가 필요 없을 수 있다. 그러나, 이것이 한두사람이 모여 공동 작업을 하고, 내 세대를 거쳐 다음 세대가 이 일을 또해야하는 회사의 일이라면, 이것이 창조적이든 정형적이든 구분 없이 분명히 프로세스를 그려 내야 한다.

6번째 시즌에서 FBI에서 작업 표준을 따랐는지 팀원들 한명씩 불러다 놓고 심문하는 것을 보았을 것이다. 이때 FBI가 사용한 것이 바로 프로세스 마인드를 가진 닉이 그렸을 법한 바로 그 프로세스이다. 이 프로세스가 없다면, 작업 방법에 대해서 어떻게 논할 것인가... 창조를 떠나서, 기준을 놓고 갑논 을박이 필요한 곳에는 프로세스가 반드시 필요하다.

앞에서 말했 듯이 아무리 창조 적인 것이라도 표현은 가능하다. 문제는 어떻게 잘 표현할 것인가 하는 것인데... 그래서 전문 모델러가 필요한 것이 아닌가 싶다.

개념의 태동

관리자의 일이란 어떻게 하면 “profile”의 넓이를 어떻게 하면 늘리느냐 하는 것이다. 최적화와 효율성 극대란 이 면적을 어떻게 하면 늘리느냐 하는 문맥에서 이루어 진다.
많은 경쟁자 들이 시장에서 TTM을 줄이는 것에 혈안이 되어 있기 때문에 이는 모든 이의 큰 관심사이다. 한번 시장에 수입이나 서비스가 소개되어 수입이 생기기 시작하면 다시금 발생하는 비용을 줄이는 동시에 수익을 극대화 하는 것이 관심사가 된다. 그리고 최대한 이 시장이 오래 유지되도록 하는 전략이 필요하다. 대부분 적당한 시장에 그에 맞는 상품과 서비스를 출시하는 것이 핵심이 된다.

프로세스 혹은 기업내의 모둔 행위들은 이러한 핵심 성능 요소들의 관점에서 측정되어야 한다. 이제 문제는 이것을 어떻게 할 것인가 이다. 프로세스의 관점에서 무엇을 어떻게 해야하는지 알아야 한다. 이를 위해서 조직 구조 혹은 기능 위주의 사고방식에서 벗어나 프로세스 기반의 사고로 전환해야 한다.

산업혁명 이전에도 프로세스라는 개념이 존재하였다. 비즈니슨 프로세스란 목적을 가지고 떤 변환을 하여 결과물을 만들어 내는 일련의 작업이라는 점에서 인간이 존재하면서부터 존재했다라고 해도 큰 무리는 아니다. 산업 혁명 이후 큰 변화라면 프로세스의 결과물을 위한 준비 과정이나 입력물의 규모가 그 전에 비해 매우 커지고 복잡해졌다는 것이다.
일반적인 비즈니스 프로세스의 개념을 정리하면 다음과 같다.

• 범위의 측면: 프로세스는 이해 당사자의 비즈니스적인 이벤트에 의해서 의도적으로 시작되고 종결된다.
• 관계적인 측면: 프로세스는 모든 비즈니스 적인 결과물이 적절한 이해 당사자들에 전달 되었을 때 완전하게 끝을 맺는다.
• 처리하는 측면: 입력물을 출력물로 변환하는 것, 이때 정책이나 표준 규칙 등을 준수하며 가용한 리소스를 사용한다.
• 기능적/조직적 측면: 프로세스에 요구되는 업무를 수행하기 위해서 조직적으로 정의된 기능이나 능력을 논리적 순서에 따라 수행한다.
• 비즈니스 프로세스는 동사-명사의 관계를 가지는 이름에 충실하여 무엇을 위한 것인지 명확한 정의가 있어야 한다.

산업화가 진행되면서, 큰 프로세스의 규모 있는 관리 그리고 한정된 리소스의 효과적인 투자 등이 경쟁력의 한 요소로 등장하였다. 필연적으로 일은 작은 단위로 나뉘어졌고, 인력은 상품화 되었다. 작업은 예전대로 진행되긴 했지만 작업을 하는 직원들은 작업을 산출물에 책임을 지지 않는 단순히 주어진 일을 반복하기만 하면 되는 체제가 되었다. 서비스나 제품의 생명주기가 길수록 이러한 식의 작업을 많아 졌고 여기서 일하는 작업자들은 대부분 낮은 교육 수준을 가지고 있었고 이런 경향은 당분간 계속 되었다.

이후, 테일러와 같은 전문가들이 20세기 초에 시간과 리소스를 최적화를 목적으로 하는 과학적인 경영 방식을 도입하면서부터 경영에 있어서 전문성이 고려되기 시작했다. 이런 접근 방식은 뒤에 Deming, Crosby, Juran와 같은 사람이 주도한 품질 경영의 움직임으로 좀더 정교화 되었다. 이 시기의 경영의 목표는 좀더 좋은 품질을 좀더 빠르고 저렴한 가격으로 생산하는 것이었다. 이때 처음으로 어떻게 프로세스가 기업의 고객 혹은 제품이나 서비스의 사용자를 지원하는가 하는 관점에서 토론이 되기 시작했다.

현대 기업이 극복해야 할 9가지 요소들

• 비즈니스 주기의 축소
• 제품과 서비스의 상품화
• 원가/비용 절감
• 지식 기반의 서비스
• e-business
• 국제화
• 합병
• 확장된 value-chain
• 외부 이해 관계자들의 성장

과학적 경영의 원리

Frederick Winslow Taylor
테일러의 경영에 대한 접근법은 테일러리즘으로 널리 알려진 바 있다. 그의 이론에 대해 많은 비평과 수정 그리고 논란이 있었지만 현대의 과학적 경영의 기본이 그의 이론에서 시작했다는 데는 큰 이론이 없다. Midvale Steel Works에서의 최고 엔지니어로 일한 경험을 바탕으로, 그는 공장에서 기계와 직원들로부터 최고의 효율을 뽑아 낼 수 있는 시스템을 개발했다. 이 시스템은 가장 적은 시간에 가장 많은 업무를 수행할 수 있는 가장 좋은 방법을 찾아내는데 도움을 준다. 그래서 시간과 움직임에 대한 연구의 결과가 많이 반영되어 있다.

테일러는 생산성의 비밀은 직원에게 그 직원에 맞는 일을 시키고 그 결과에 대한 대가를 적당하게 지불하는 것에 있다고 믿었다. Midvale에 있을 때 그는 일 생산량 할당에 시간에 관한 그의 이론을 적용하였다. 즉 그날 생산량에 도달하지 못한 직원은 받아야 할 대가 보다 더 낮은 대가를 받게 했다. 테일러는 이런 시간과 생산량, 보상, 그리고 이를 조합한 시스템 을 도입하여 생산성을 거의 두 배나 높였다. “The principles of Scientific Management”라는 그의 책에서 그가 다양한 곳에서 격었던 경험과 적용했던 체계적 효율성 배가 방식에 대해서 기술하고 있다. 생산성 증가를 위한 이러한 체계적인 접근 방식은 그가 최초이다.

Frank Gilbreth
테일러 이후 처음으로 업무 프로세스와 측정의 구체적 연결을 구현하고 적용한 사람이 바로Gilbreth 부부이다(Frank, Lilian). 그 들의 기본 이론은 소위 말하는 윈윈 전략이다. 업무의 형태를 잘 분석하여 개선할 수 있는 것을 개선하면 생산성과 품질이 동시에 높아지고, 업무를 수행하는 직원의 삶의 질도 높아 질 수 있다는 것이다. 길브레스는 작업하는 현장에서 사진을 찍고 그 일을 분석하는 등의 연구를 통해서 업무를 완전히 이해하고 이에 적당한 측정 요소들을 마련했다. 그의 연구는 크로노미터, 사진기 등의 도구를 사용함으로써 더욱 정량화 되고 발전 되었는데, 하나의 업무를 분석한 결과 “therbligs”라고 불리는 단위로 16개의 단계로 이루어짐을 알 수 있었다.

성능 측정의 아이디어는 프로세스의 효율성과 효과성을 확립하는 기본이고, 이는 최적의 산출물을 만들어내는 목적으로 사용될 수 있다. 오늘날 많이 사용되는 scorecard, dashboard, 전략 맵 같은 것이 이러한 성능 측정의 원리를 기초로 하고 있음은 두말할 나위 없다.

Henry Ford
포드는 테일러와 길프레스의 아이디어를 실제로 적용함으로써 자동차 생산에 있어서 혁신과 진화를 가져왔다. 이 과학적 경영을 이용하여 비용과 운영비를 낮출 수 있고 결과적으로 낮은 가격에 시장은 선점할 수 있음을 깨달았다. 고객이 진정 원하는 것을 파악하여 그것에 핵심 역량을 기울임으로써 효율성을 더욱 높일 수가 있었다. 그는 또한 글로벌한 고객, 제품, 시장 관리를 위해서 프로세스 기반의 접근법을 택했다.
그는 시간의 낭비는 회복할 수 없다는 점에서 자원의 낭비와는 차원이 다른 것이라고 했다. 이런 개념은 최근의 RTE에서도 볼 수 있다.
이후 많은 전문가들이 프로세스 기반의 이론을 가다듬고 적용했지만 근본 원리는 이 앞선 세람의 것과 크게 다르지 않다.

본질적 BPM

비즈니스 프로세스는 그것 자체로 어떤 일을 할 수 있는 능력을 가지고 있고 동시에 기업 자산이다. 이를 이용하여 투자 계획, 개발 및 통제가 이루어 질 수 있지만, 최근까지의 BPR세계에서는 이러한 프로세스들이 개별적으로 다루어 졌으며, 필연적으로 이러한 목적을 달성하기 위해서 사용되진 못했다.

이제 기업은 프로세스를 기업 전체의 역량으로 보고 있다 (이러기 위해서 프로세스는 반드시 기업의 조직 구조와 함께 다루어져야 한다.). 모든 자원의 관리가 규제, 이해 당사자들에 대한 보고, 비용의 고려, 관리 원리 등이 필요한 것처럼 프로세스도 이러한 것들이 필요하다.

밖에서 보았을 때

현대 기업은 변화하는 환경에 항상 최적의 상태를 유지하기 위해서 그 프로세스가 관리 되어야 한다. 다음의 질문은 프로세스를 관리하기 위해서 끊임없이 제기 되어야 한다.

• 우리의 비즈니스는 무엇인가?
• 외부의 세계는 어떤가?
• 우리의 이해 당사자는 누구인가?
• 그들은 무엇을 하며 무엇에 관심을 가지는가?
• 우리는 어떤 제품, 서비스를 만들고 제공하는가?
• 무엇이 변화를 일으키는가?
• 우리의 이해 당사자들을 이해하기 위해서 무엇을 이해해야 하는가?
• 우리의 성능을 어떻게 측정할 것인가?
• 우리는 지속적으로 우리의 업무를 효과적으로 처리하고 있는가?
• 무엇이 언제까지 바뀌어야 하는가?
  

이러한 질문에 답을 할 수 없으면 업무를 제대로 수행할 수 없다.

안에서 보았을 때

• 외부 관계 관리와 성능 관리를 위한 분명한 책임감
• 우리의 start-to-end 프로세스의 일반적인 정의
• 현재 프로세스에 영향을 미치는 이해 관계자들의 분명한 정의
• 각 프로세스 마다 이해 관계자들의 분명한 목적과 우리의 목적의 정의
• 프로세스에서 무엇을 교환하는가 (무엇을 내놓고 무엇을 가져다 쓰는가)
• 프로세스 관리 및 기능적 지식을 지원하는 조직 구조
• 프로세스 이해관계자와의 관계를 관리하는 모든 프로세스에 대한 명확한 책임 소재
• 전략을 효과적으로 전달하고 수립하는 프로세스
• 적절한 측정
• BPMS
• 언제 무엇인 바뀌어야 할 명확한 정의
• 전체적으로 적용 가능한 비즈니스 원리
• 외부의 요구사항에 효과적으로 대응하게 하는 적절하고 일관성 있는 인센티브 제도
  

BPM은 전체적인 관점에서 안과 밖을 제대로 조명하고 있을 때 그 본직적인 효과를 제대로 볼 수 있다고 할 수 있다.

통합의 필요성

많은 기업들이 이런 BPR을 도입하면서 출렁이고 있을 동안 몇몇 기업들은 조심스럽게 많은 실행방안에서 나온 괜찮아 보이는 몇몇의 원리들을 뽑아서 적용하기 시작했다. 이런 기업들은 공통적으로 프로세스란 비즈니스를 가능하게 하는 원동력이며, 업무와 리소스의 동기화를 손쉽게 해주는 기준이라는 것을 깨달았다. 동시에 다른 모든 비즈니스 자산과 마찬가지로 인식되어야 하며, 특별히 디자인되고 개발되고 관리 되어야 한다는 것을 깨달았다.

“전체적인 관점에서의 프로세스 관리”는 산업혁명 시기에 있었던 것과 같은 변화를 가져올만한 혁신에 가깝다고 할 수 있다. 다만 이 변화는 단순한 생산성의 증가가 아니라, 고객이 중심이 되는 변화 그리고 대규모 최적화, 고객을 대상으로 하는 개인화 등으로 특징지어 진다.

프로세스 결과물에 대한 책임은 구조적으로 부과되며, 성과에 대한 측정은 프로세스와 연계하여 이루어진다. 결과적으로 업무에 대한 실재적인 책임과 의무 그리고 성과 측정이 가능하게 되어 업무의 효율성을 높일 수 있게 된다. 전반적으로 업무의 성능은 거의 실시간으로 BAM으로 측정이 된다.

현재 많은 기업들이 BPM을 BSC, CRM, ERP, EA, Six Sigma, SCOR, Lean Thinking, 등과 같은 원리들과 같이 사용하거나 이 원리들을 실현 가능한 형태로 만들기 위해서 이용되고 있다.

Business Process Redesign

1990년에 Michael Hammer가 BPR이라는 단어를 처음 사용하기 시작했다. 이 시기 직후 경영에 관한 수없이 많은 이론들이 쏟아져 나왔는데 이는 뒤에 BPM 이론의 기초가 된다. Kaplan과 Norton의 BSC, Senge의 Learning Organization, Zachman의 EA 정도가 최근의 통합적인 경영이론의 바탕이 되는 이론들이다. 이중 BPR은 가장 많은 인기를 모았던 개념이다. 그러나 안타깝게도 전체적인 기업의 구조, 그리고 문화를 무시한 채, 잘못 적용하거나 도구의 잘못된 사용으로 현재는 그 적용이 막바지에 와있다.

기능간 상호작용이 있는 cross-functional한 개념이 있음에도 불구하고, BPR은 조직의 근본적은 변화를 거론하지 않고 프로젝트의 프로세스만을 기준으로 변화를 꾀하였다. BPR프로젝트가 끝나고 나면 지속적으로 개선된 프로세스가 관리되기 보다는 힘없이 다시 기존의 조직 기반의 기능적인 구조로 돌아간다. 비용을 줄이려고 하는 근본 목적을 달성하기 위해서 사람이 직접적으로 관련된 변화는 피해간다. 그리고 사람과 관련한 지식 체계나 그것의 이용 그리고 그로부터 나오는 부가가치는 종종 무시된다.

성공적이지 못한 프로젝트에서 이러한 한계점을 찾아보면 왜 성공적이지 못했는지에 대한 해답을 찾을 수 있을 것이다.

균형잡힌 Dynamic Stable Enterprise

마이클 포터의 경쟁력 있는 전략을 구사할 수 있는
피터 센쥐의 통합된 엔터프라이즈 모델을 그려보라면 다음과 같이 되지 않을까?

From "Dynamically Stable Enterprise", Meghan-Kiffer Press

배추 파동과 식약청

백분 토론 가끔 보는데, 그저께는 식약청의 식품검사와 관련 요즘 새간의 화제가 되고 있는 중국산 배추 파동 문제가 주제로 나왔다.

가장 눈에 띄는 건, 누구하나 이렇다할 해결책을 제시하지 못하고 변죽만 울리고 있다는 것이었다. 식품 관리를 위해서 해야할 것과 분야가 매우 많다는 누구나 다 공감하는 사실이었지만 도대체 어느부서에서 책임을 져야하냐는 문제는 감히 따져보고 있지를 못했다. 그도 그럴 것이 공공 기관의 조직 체계라는 것이 식약청에서만 모든 식품을 검사할 수 없는 구조로 되어 있는 뿐만 아니라 식품관련한 조직이 수백가지가 되는지라 권한의 문제가 첨예하게 걸려 있어서 선듯 나서서 어떻게 하겠다 말을 할 수가 없는 것이다.

예전 법무부 프로젝트 때에도 느낀 것이지만, 공무원의 "Silo Activity" 전통적 조직체계의 한계를 극명히 보여 주는 듯 했다. 민원인이 느끼는 가장 어려운 점이, 공무원의 부서간 책임 떠넘기기라고 어느 한 설문 업체에서 조사한바 있다. R&R이 계층적 부서 위주로 정해져 있기 때문에 피할 수 없이 생기는 문제일 것이다. "나의 성과에 반영되지도 않은데 논리적으로 상관이 있다고 내가 할 필요는 없지"라는 생각에 더해서 "내가 해야할 업무 리스트에 없는데 왜 내가해" 라는 까지 강력하게 더해져서 부서간 업무 떠넘기기는 복지 부동의 가장 기본 사상이 된지 오래다.

"잘만 떠넘기면 한해가 편한 걸.." 떠 넘기기 잘해서 우리 부서의 업무를 덜어주는 상사가 일잘하는 상사로 치부되는 것이 이 조직이다. 이것을 뭐라고 하더라 ? 외풍 막기? 암튼 팀원 개개인의 입장에서 보면 당연한 일일지 모르나, 공무 조직 전체를 담당하는 행자부 장관정도 되면 미치고 뛸 일이다. 전체 공무원 조직 전체가 "turf war" 중이니 말이다.

이 문제를 계층적 조직 구조를 그대로 두고 해결하려 한다는 것을 아마 매우 현실성 없는 일일 것이다. 소위 말하는 root cause가 해결되지 않기 때문이다.

조직은 놔두고 프로세스만을 한번 생각해보아야 할 때이다.

혁신? 순서가 중요하다..

전략과 BPM

"No sensible decision can be made any longer without taking into account not only the world as it is, but the world as it will be."
- Isaac Asimov -

기업의 운영 효율과 비용을 낮추기 위해서 비즈니스 프로세스 개선을 한다는 것은 이제 거의 통념으로 받아들여 지고 있다. 그러나 BPM의 원리를 잘 적용하면 전략적 선택의 폭이 넓어진다는 사실은 그다지 알려져 있지 않다.

Micheal Porter는 액티버티야 말로 경쟁력 우위에 설수 있는 기본이라고 하고 다른 경쟁자가 할수 없는 다른 방식으로 액티버티를 구현하는 것이 바로 전략이 핵심이라고 말했다.

The key to successful leadership is influence, not authority.
- Kenneth Blanchard -

좀더 공격적인 전략을 효과적으로 펼칠 수 없는 이유는 많은 리더들이 전통적인 조직 구조하에서 그 전략을 수행하려 하기 때문이다. 전통적인 조직 구조란 기능위주의 계층적인 것을 말한다. 이런 구조하에서는 소위 말하는 silo에 제한된 행위들이 나타나게 되고 이것은 부서간 밥그릇 싸움으로 종종 귀결되어 전체적인 성능 저하의 원인이 된다. 또한 성능 측정 역시 하고하 하는 일(프로세스)기반으로 이루어지기 힘들고 이 때문에 지속적인 성능 개선은 기대하기 힘들다.

전통적인 조직구조에서 말 한 마디로 전체가 일(프로세스)를 위해서 체계적으로 움직이기 힘들므로 일과는 상관없는 조직 체계에서 비롯된 권위주의를 이용한 상명하복의 의사 전달이 발생한다. 이것은 또한 성과 관리와는 상관없는 업무로 이어지고, 성과 관리가 안되니 잘될리 없고 또한 잘안되는 것을 다시 권위주의로 되게하는 악순환이 계속되는 것이다.

성공하는 리더쉽은 권위주의가 아니라 잘 되도록 하는 영향을 주는 거라는블랑카드의 말과 같이 현대 기업의 성공 요소는 어떻게 관리자 혹은 리더가 조직을 목표를 잘 달성하도록 개개인에게 긍정적인 영향을 미치느냐에 달려 있다.

잘 정의된 프로세스하에서 개개인에게 업무의 동인을 제공하고 잘되도록하는 환경을 만들어주는 리더쉽이야 말로, 앞으로의 모습을 쉽게 예측할 수 있도록하고 현재의 그림을 바탕으로 앞으로의 전략을 효과적으로 수립할 수 있도록 해준다.

프로세스 디자인 패턴

프로세스 디자인 아무나 하나?

현장의 프로젝트에서 워크플로우를 적용하기 위해서는 단순히 개념만 아는 것으로는 부족하다. 표준화가 대세인 만큼 워크플로우의 기본 표기법에 대해서 알아보았다. 가장 널리 사용되고 통용되는 BPMN을 주로 다루었다. 이는 제 1편의 BPM에 대한 설명 중 3가지 표준 즉, XPDL, BPML, BPEL과는 별도의 추상적인 기호로 어디에든 적용이 될 수 있다는 범용성이 있다. 이 책의 나머지 부분에서 이 표기법을 주로 이용할 것이다.

그러나 역시 하나의 표준만을 설명하는 것은 약간 아쉬운 면이 있다. 실제로 사용되는 도구들은 BPMN이 아닐 경우도 있기 때문이다. 학계에서 가장 범용적으로 사용되는 도구는 Petri Net이라고 하는 모델링 도구이다. 그리고 이와 흡사하게 업계에서 BPR도구로 많이 사용되는 것 중에 하나가 activity diagram이다. 각각에 관해서 각각의 사용법 및 업무 모델링에 어떻게 적용될 수 있는지를 보았다.
이 장에서는 본격적으로 워크플로우에 대해서 설명을 시작하려 한다. 업무를 파악하여 자동화를 하는 것은 말만큼 그리 간단하지 않다. 인간의 업무가 하나의 로직으로 표현되기에는 너무나 복잡하고 예외 상황이 많기 때문이다.

복잡하고 예외적인 사항들을 모두 그때의 상황에 맞게 처음부터 디자인하는 것이 가장 이상적일 수는 있지만 너무나 많은 노력이 들고 그 결과물 또한 검증이 필요하기 때문에 번거로울 수 있다. 물론 많은 상용 도구들이 많은 자동 검증의 방법을 제공하지만, 워크플로우가 과연 효율적으로 디자인이 되었나 하는 것은 다른 차원의 검증법을 필요로 한다.

결국 반복된 사용으로 이미 그 효율성이나 안정성이 검증이 된 어떤 단위 요소들의 재사용을 검토하지 않을 수 없는데, 이때의 재사용 가능한 단위 요소를 프로세스 라이브러리 자원(process library asset)이라고 한다. 이 라이브러리는 일반적으로 특정한 업무 중심으로 개발이 되어 업무 중심적 경우가 많다. 금융권의 리스크 관리 라이브러리, Bazel II 혹은 SOX를 구현한 규제 라이브러리, 제조업의 제조공정 라이브러리, 그리고 품질 보증 라이브러리 등이 그러한 것들이다.

상용 소프트웨어에는 이러한 라이브러리들이 패키지 형태로 들어가 있는 경우가 많다. 그래서 어떤 업무가 주어지면 그 업무에 맞는 라이브러리를 전개한 이를 바탕으로 업무를 수행할 사람을 할당한다거나 데이터를 재구성하는 소위 적용과정(tailoring)과정을 거친다.

재사용 가능한 단위 요소로 이런 업무중심의 라이브러리보다 더 작고 세밀한 단위로도 생각해 볼 수 있다. 워크플로우를 구축한다는 의미는 라이브러리 자원을 사용하여 적용한다는 것보다, 매우 작은 기능 단위를 이용하여 라이브러리 수준의 업무 흐름을 정의하는 것을 뜻한다. 일반 업무를 정의할 때는 라이브러리 수준보다 더 작은 단위 요소가 많이 사용될 것이다. 그래서 이 책은 워크플로우의 기본을 다루는 것이 목적이므로 라이브러리 수준의 단위 요소를 설명하는 것보다 더 작고 세밀한 단위 요소, 즉 패턴을 설명함으로써 앞장의 정의에 이어 실제 구현은 어떻게 이루어지는가에 대한 설명을 이어가려 한다.


프로세스 패턴.pdf
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프로세스 디자인 어떻게 할 것인가?

워크플로우는 의미상 비즈니스 프로세스와 별 차이가 없지만, 비즈니스 프로세스가 사람 중심의 업무 단위로 구체화된 표현이 워크플로우라고 할 수 있다. BPM을 구축할 때는 일단 업무중심의 워크플로우가 먼저 정의가 되어야 한다. 이를 바탕으로 기반이 되는 DB라든지 ERP 시스템관 연계 혹은 새로운 개발이 이루어지는 것이 일반적이다. 즉 비즈니스 프로세스 중심의 설계가 우선이 되어야 한다는 의미이다. BPM시스템의 성공여부는 어떤 워크플로우를 시스템이 사용하느냐에 달려있다. 아무리 좋은 솔루션을 도입하여도 잘못된 워크플로우가 탑재가 된다면 이것을 이용하는 사람도 만족을 못할 것이고 이기서 나온 데이터도 의미가 없을 것이다.

워크플로우를 잘 만드는 것을 전략에 따른 적절한 프로세스 설계, 이를 사용하는 리소스의 모델링과 할당, 그리고 데이터 타입의 정의, 프로세스 측정 메트릭스의 정의와 대쉬보드의 디자인 등 고려해야 할 것이 많기 때문에 복잡한 과정을 거친다. 인간의 활동을 논리적인 표현으로 그려내야 하는데, 비즈니스를 위한 인간의 활동이 정규화 할 수 없을 정도로 복잡하고 예외상황이 많기 때문에 EAI(Enterprise Application Integration)에서 주로 하는 기계적인 흐름을 정의하는 것 보다 훨씬 복잡할 때가 많다. 따라서 이런 복잡한 인간 활동을 소프트웨어가 이해하도록 정의한다는 것은 많은 고민을 필요로 한다. 이 때문에 BPM을 소개하는데 워크플로우를 하나의 큰 제목으로 다루려고 한다. 워크플로우와 관련된 기법을 제대로 이해해야 자신의 업무를 어떻게 자동화 할 것인가에 대한 답을 얻을 수 있고, 그 답에 대한 구체적 구현을 해줄 소프트웨어 구축이나 상용 소프트웨어를 적절하게 선택할 수가 있을 것이다.

이 편에서는 워크플로우를 설계를 하는 데 있어서 필요한 여러 가지 기법과 모델들을 살펴본다.

CPI vs BPR

CPI와 BPR어느 것이 더 좋은가?
1990대 초에 미국에서 제창한 개념인 BPR은 조직의 측면에서 업무 활동과 자원 활용의 극대화를 위해서 근본적인 프로세스의 변화를 가져오는 것이다. BPR을 하면 데이터의 재구성 프로세스의 변화로 인한 정보인프라의 재구축 혹은 사용 등의 결과가 따라온다. 그래서 차세대 소프트웨어 인프라를 조직의 전략에 맞게 구성하기 위해서 BPR을 선행하는 경우가 많다. 근본적인 프로세스의 개선을 가지고 오므로 현상 분석과 전략과의 매핑 작업이 전반적으로 길고 복잡하다.

반면 CPI유럽과 미국에서 1980년대에 워크플로우 자동화라는 개념을 출발하여 최근에는 프로세스 품질 모델과 관련 다양한 개념으로 적용이 되고 있는 추세이다. 6시그마나 CMMI가 그 대표적인 예이다. CPI는 프로세스의 품질을 지속적으로 관리하고 문제가 생겼을 시에 즉각적으로 수정하기 위해서 지속적인 프로세스 개선 과 품질 유지에 초점을 맞춘다. 그렇지만 CPI를 위해서는 프로세스 관리를 위해 따로 마련된 조직이 필요하고 많은 경우 프로세스 자동화 도구가 필요하다. 최적화된 조직을 장기적으로 유지하면서 외부환경의 변화에 따른 전략의 변화 그리고 그에 따른 조직의 적응을 가능하게 하는 기반이라고 할 수 있겠다.

직접적인 비교는 할 수 없지만 장기적인 관점에서 보았을 때는 프로세스 유지의 정책을 가지고 CPI를 수행하는 것이 더 유리하다는 것이 대세이다. 그러나 CPI의 최초 적용시점은 그 변화가 매우 커 BPR의 성격을 띄는 것이 보통이다.

BPMS 구축 방법론

BPMS를 구축하는 것은 기존의 시스템 개발과는 다른 점이 있다. 가장 두드러진 차이점이라면 프로세스를 설계하고 이를 구현해야 한다는 것이다. 프로세스의 구현이라면 두 가지 의미인데 하나는 프로세스를 실행 가능한 크기로 구체적으로 정의한다는 것이고 또 하나는 기존의 정보 시스템을 만들 듯이 소프트웨어로 구축한다는 뜻이다. BPM 방법론에서의 구현은 이 둘을 모두 포함한다. 프로세스 구현에 더하여 시스템을 개발하는 과정도 필수적으로 들어간다. 시스템의 구축 역시 두 가지 의미(영역)가 있다. 하나는 정의된 프로세스를 소프트웨어를 이용하여 자동화 하는 것을 말하고, 또 하나는 이 프로세스 자동화 과정에서 필연적으로 만나게 되는 기존 시스템과의 연동을 의미한다. BPMS 구축 방법론은 다음의 영역을 대상으로 하게 된다.

1. 프로세스 개발
2. 프로세스 자동화 시스템 개발
3. 기존 시스템 연동

1번의 프로세스 개발은 기본의 BPR(Business Process Reengineering)분야에서 많은 방법론이 논의가 되었고 구체적인 방법이 많이 알려져 있다. BPR은 그 효과가 높은 대신에 매우 가끔 수행하는 경향이 있다. 최근에는 이런 BPR과는 반대로 지속적이고 점진적인 프로세스 개선의 개념으로 프로세스가 개발되는 추세이다. 점진적인 프로세스의 개선(CPI)이라는 측면에서 거론되는 프로세스 개발 방법론은 BPR과는 많은 차이가 있다. 그림 1와 같이 BPR은 그 효과와 변화가 큰 만큼 가끔 수행이 되고 CPI, 즉 지속적인 프로세스 개선은 조금씩 자주 프로세스를 변경한다. BPR을 여러 번 수행하거나, CPI의 변화의 폭이 너무 크면 조직은 과중한 프로세스 개발과 변경 때문에 혼란에 빠질 수 있고, 반대로 BPR의 변화가 크게 없거나, CPI가 너무 가끔 수행되면 조직의 프로세스는 정체에 빠질 수 있다.

프로세스의 개발이라는 측면은 이미 BPM을 위한 환경이 갖추어졌다는 가정을 전제로 한다. 만약 이런 환경이 갖추어지지 않았다면, 사람, 기술, 업무, 지원 환경 등 여러가지 측면을 고려한 BPM 프로젝트가 선행 되어야 할 것이다.

information vs process

BPMS는 design driven으로 만들어 졌다. 프로세스 디자인 이후 실행하는데 별다른 부가적인 구현이 필요하지 않다.

정보기술 위주의 방법론과 언어들은 변화하느 요구사항과 더해지는 기술에 대응하기 위해서 지속적으로 발전하고 있다. 많은 부분 프로세스에 관한 요소에도 대응을 하고 있다. 그렇지만 정보 기술 중심의 방법론을 이용하여 프로세스에 관한 것을 다루는데는 한계가 있다. 어떤 연구가는 "단순히 방법론을 확장하는 것은 단순하게 동작하지 않을 것이다." 정보의 시기에서 프로세스으 시기로 넘어가는 지금, 방법론의 핵심이 정보가 아니라 프로세스를
다루는 새로운 무언가가 나와야 할 것이다.

프로세스 자체가 정보 시스템에 의해서가 아닌 그것 자체로의 아키텍처와 패러다임이 필요하다. 이것은 정보 시스템의 그것과는 많이 다를 것이다.

고전적 패러다임은 기업이 정보와 함께 돌아간다고 보고 있었다. 즉 정보를 따라서 시스템이 만들어지고 (어떻게 정보에 접근하는지, 어떻게 변환하는지 어떻게 추출하는 지 등..)그러나 프로세스는 정보 중심의 시스템으로는 부족하다.

프로세스 기반의 기업은 자동화의 대상이 정보가 아니라 프로세스이어야 한다.