본질적 BPM

비즈니스 프로세스는 그것 자체로 어떤 일을 할 수 있는 능력을 가지고 있고 동시에 기업 자산이다. 이를 이용하여 투자 계획, 개발 및 통제가 이루어 질 수 있지만, 최근까지의 BPR세계에서는 이러한 프로세스들이 개별적으로 다루어 졌으며, 필연적으로 이러한 목적을 달성하기 위해서 사용되진 못했다.

이제 기업은 프로세스를 기업 전체의 역량으로 보고 있다 (이러기 위해서 프로세스는 반드시 기업의 조직 구조와 함께 다루어져야 한다.). 모든 자원의 관리가 규제, 이해 당사자들에 대한 보고, 비용의 고려, 관리 원리 등이 필요한 것처럼 프로세스도 이러한 것들이 필요하다.

밖에서 보았을 때

현대 기업은 변화하는 환경에 항상 최적의 상태를 유지하기 위해서 그 프로세스가 관리 되어야 한다. 다음의 질문은 프로세스를 관리하기 위해서 끊임없이 제기 되어야 한다.

• 우리의 비즈니스는 무엇인가?
• 외부의 세계는 어떤가?
• 우리의 이해 당사자는 누구인가?
• 그들은 무엇을 하며 무엇에 관심을 가지는가?
• 우리는 어떤 제품, 서비스를 만들고 제공하는가?
• 무엇이 변화를 일으키는가?
• 우리의 이해 당사자들을 이해하기 위해서 무엇을 이해해야 하는가?
• 우리의 성능을 어떻게 측정할 것인가?
• 우리는 지속적으로 우리의 업무를 효과적으로 처리하고 있는가?
• 무엇이 언제까지 바뀌어야 하는가?
  

이러한 질문에 답을 할 수 없으면 업무를 제대로 수행할 수 없다.

안에서 보았을 때

• 외부 관계 관리와 성능 관리를 위한 분명한 책임감
• 우리의 start-to-end 프로세스의 일반적인 정의
• 현재 프로세스에 영향을 미치는 이해 관계자들의 분명한 정의
• 각 프로세스 마다 이해 관계자들의 분명한 목적과 우리의 목적의 정의
• 프로세스에서 무엇을 교환하는가 (무엇을 내놓고 무엇을 가져다 쓰는가)
• 프로세스 관리 및 기능적 지식을 지원하는 조직 구조
• 프로세스 이해관계자와의 관계를 관리하는 모든 프로세스에 대한 명확한 책임 소재
• 전략을 효과적으로 전달하고 수립하는 프로세스
• 적절한 측정
• BPMS
• 언제 무엇인 바뀌어야 할 명확한 정의
• 전체적으로 적용 가능한 비즈니스 원리
• 외부의 요구사항에 효과적으로 대응하게 하는 적절하고 일관성 있는 인센티브 제도
  

BPM은 전체적인 관점에서 안과 밖을 제대로 조명하고 있을 때 그 본직적인 효과를 제대로 볼 수 있다고 할 수 있다.

통합의 필요성

많은 기업들이 이런 BPR을 도입하면서 출렁이고 있을 동안 몇몇 기업들은 조심스럽게 많은 실행방안에서 나온 괜찮아 보이는 몇몇의 원리들을 뽑아서 적용하기 시작했다. 이런 기업들은 공통적으로 프로세스란 비즈니스를 가능하게 하는 원동력이며, 업무와 리소스의 동기화를 손쉽게 해주는 기준이라는 것을 깨달았다. 동시에 다른 모든 비즈니스 자산과 마찬가지로 인식되어야 하며, 특별히 디자인되고 개발되고 관리 되어야 한다는 것을 깨달았다.

“전체적인 관점에서의 프로세스 관리”는 산업혁명 시기에 있었던 것과 같은 변화를 가져올만한 혁신에 가깝다고 할 수 있다. 다만 이 변화는 단순한 생산성의 증가가 아니라, 고객이 중심이 되는 변화 그리고 대규모 최적화, 고객을 대상으로 하는 개인화 등으로 특징지어 진다.

프로세스 결과물에 대한 책임은 구조적으로 부과되며, 성과에 대한 측정은 프로세스와 연계하여 이루어진다. 결과적으로 업무에 대한 실재적인 책임과 의무 그리고 성과 측정이 가능하게 되어 업무의 효율성을 높일 수 있게 된다. 전반적으로 업무의 성능은 거의 실시간으로 BAM으로 측정이 된다.

현재 많은 기업들이 BPM을 BSC, CRM, ERP, EA, Six Sigma, SCOR, Lean Thinking, 등과 같은 원리들과 같이 사용하거나 이 원리들을 실현 가능한 형태로 만들기 위해서 이용되고 있다.

Business Process Redesign

1990년에 Michael Hammer가 BPR이라는 단어를 처음 사용하기 시작했다. 이 시기 직후 경영에 관한 수없이 많은 이론들이 쏟아져 나왔는데 이는 뒤에 BPM 이론의 기초가 된다. Kaplan과 Norton의 BSC, Senge의 Learning Organization, Zachman의 EA 정도가 최근의 통합적인 경영이론의 바탕이 되는 이론들이다. 이중 BPR은 가장 많은 인기를 모았던 개념이다. 그러나 안타깝게도 전체적인 기업의 구조, 그리고 문화를 무시한 채, 잘못 적용하거나 도구의 잘못된 사용으로 현재는 그 적용이 막바지에 와있다.

기능간 상호작용이 있는 cross-functional한 개념이 있음에도 불구하고, BPR은 조직의 근본적은 변화를 거론하지 않고 프로젝트의 프로세스만을 기준으로 변화를 꾀하였다. BPR프로젝트가 끝나고 나면 지속적으로 개선된 프로세스가 관리되기 보다는 힘없이 다시 기존의 조직 기반의 기능적인 구조로 돌아간다. 비용을 줄이려고 하는 근본 목적을 달성하기 위해서 사람이 직접적으로 관련된 변화는 피해간다. 그리고 사람과 관련한 지식 체계나 그것의 이용 그리고 그로부터 나오는 부가가치는 종종 무시된다.

성공적이지 못한 프로젝트에서 이러한 한계점을 찾아보면 왜 성공적이지 못했는지에 대한 해답을 찾을 수 있을 것이다.

균형잡힌 Dynamic Stable Enterprise

마이클 포터의 경쟁력 있는 전략을 구사할 수 있는
피터 센쥐의 통합된 엔터프라이즈 모델을 그려보라면 다음과 같이 되지 않을까?

From "Dynamically Stable Enterprise", Meghan-Kiffer Press

배추 파동과 식약청

백분 토론 가끔 보는데, 그저께는 식약청의 식품검사와 관련 요즘 새간의 화제가 되고 있는 중국산 배추 파동 문제가 주제로 나왔다.

가장 눈에 띄는 건, 누구하나 이렇다할 해결책을 제시하지 못하고 변죽만 울리고 있다는 것이었다. 식품 관리를 위해서 해야할 것과 분야가 매우 많다는 누구나 다 공감하는 사실이었지만 도대체 어느부서에서 책임을 져야하냐는 문제는 감히 따져보고 있지를 못했다. 그도 그럴 것이 공공 기관의 조직 체계라는 것이 식약청에서만 모든 식품을 검사할 수 없는 구조로 되어 있는 뿐만 아니라 식품관련한 조직이 수백가지가 되는지라 권한의 문제가 첨예하게 걸려 있어서 선듯 나서서 어떻게 하겠다 말을 할 수가 없는 것이다.

예전 법무부 프로젝트 때에도 느낀 것이지만, 공무원의 "Silo Activity" 전통적 조직체계의 한계를 극명히 보여 주는 듯 했다. 민원인이 느끼는 가장 어려운 점이, 공무원의 부서간 책임 떠넘기기라고 어느 한 설문 업체에서 조사한바 있다. R&R이 계층적 부서 위주로 정해져 있기 때문에 피할 수 없이 생기는 문제일 것이다. "나의 성과에 반영되지도 않은데 논리적으로 상관이 있다고 내가 할 필요는 없지"라는 생각에 더해서 "내가 해야할 업무 리스트에 없는데 왜 내가해" 라는 까지 강력하게 더해져서 부서간 업무 떠넘기기는 복지 부동의 가장 기본 사상이 된지 오래다.

"잘만 떠넘기면 한해가 편한 걸.." 떠 넘기기 잘해서 우리 부서의 업무를 덜어주는 상사가 일잘하는 상사로 치부되는 것이 이 조직이다. 이것을 뭐라고 하더라 ? 외풍 막기? 암튼 팀원 개개인의 입장에서 보면 당연한 일일지 모르나, 공무 조직 전체를 담당하는 행자부 장관정도 되면 미치고 뛸 일이다. 전체 공무원 조직 전체가 "turf war" 중이니 말이다.

이 문제를 계층적 조직 구조를 그대로 두고 해결하려 한다는 것을 아마 매우 현실성 없는 일일 것이다. 소위 말하는 root cause가 해결되지 않기 때문이다.

조직은 놔두고 프로세스만을 한번 생각해보아야 할 때이다.

혁신? 순서가 중요하다..

전략과 BPM

"No sensible decision can be made any longer without taking into account not only the world as it is, but the world as it will be."
- Isaac Asimov -

기업의 운영 효율과 비용을 낮추기 위해서 비즈니스 프로세스 개선을 한다는 것은 이제 거의 통념으로 받아들여 지고 있다. 그러나 BPM의 원리를 잘 적용하면 전략적 선택의 폭이 넓어진다는 사실은 그다지 알려져 있지 않다.

Micheal Porter는 액티버티야 말로 경쟁력 우위에 설수 있는 기본이라고 하고 다른 경쟁자가 할수 없는 다른 방식으로 액티버티를 구현하는 것이 바로 전략이 핵심이라고 말했다.

The key to successful leadership is influence, not authority.
- Kenneth Blanchard -

좀더 공격적인 전략을 효과적으로 펼칠 수 없는 이유는 많은 리더들이 전통적인 조직 구조하에서 그 전략을 수행하려 하기 때문이다. 전통적인 조직 구조란 기능위주의 계층적인 것을 말한다. 이런 구조하에서는 소위 말하는 silo에 제한된 행위들이 나타나게 되고 이것은 부서간 밥그릇 싸움으로 종종 귀결되어 전체적인 성능 저하의 원인이 된다. 또한 성능 측정 역시 하고하 하는 일(프로세스)기반으로 이루어지기 힘들고 이 때문에 지속적인 성능 개선은 기대하기 힘들다.

전통적인 조직구조에서 말 한 마디로 전체가 일(프로세스)를 위해서 체계적으로 움직이기 힘들므로 일과는 상관없는 조직 체계에서 비롯된 권위주의를 이용한 상명하복의 의사 전달이 발생한다. 이것은 또한 성과 관리와는 상관없는 업무로 이어지고, 성과 관리가 안되니 잘될리 없고 또한 잘안되는 것을 다시 권위주의로 되게하는 악순환이 계속되는 것이다.

성공하는 리더쉽은 권위주의가 아니라 잘 되도록 하는 영향을 주는 거라는블랑카드의 말과 같이 현대 기업의 성공 요소는 어떻게 관리자 혹은 리더가 조직을 목표를 잘 달성하도록 개개인에게 긍정적인 영향을 미치느냐에 달려 있다.

잘 정의된 프로세스하에서 개개인에게 업무의 동인을 제공하고 잘되도록하는 환경을 만들어주는 리더쉽이야 말로, 앞으로의 모습을 쉽게 예측할 수 있도록하고 현재의 그림을 바탕으로 앞으로의 전략을 효과적으로 수립할 수 있도록 해준다.

프로세스 디자인 패턴

프로세스 디자인 아무나 하나?

현장의 프로젝트에서 워크플로우를 적용하기 위해서는 단순히 개념만 아는 것으로는 부족하다. 표준화가 대세인 만큼 워크플로우의 기본 표기법에 대해서 알아보았다. 가장 널리 사용되고 통용되는 BPMN을 주로 다루었다. 이는 제 1편의 BPM에 대한 설명 중 3가지 표준 즉, XPDL, BPML, BPEL과는 별도의 추상적인 기호로 어디에든 적용이 될 수 있다는 범용성이 있다. 이 책의 나머지 부분에서 이 표기법을 주로 이용할 것이다.

그러나 역시 하나의 표준만을 설명하는 것은 약간 아쉬운 면이 있다. 실제로 사용되는 도구들은 BPMN이 아닐 경우도 있기 때문이다. 학계에서 가장 범용적으로 사용되는 도구는 Petri Net이라고 하는 모델링 도구이다. 그리고 이와 흡사하게 업계에서 BPR도구로 많이 사용되는 것 중에 하나가 activity diagram이다. 각각에 관해서 각각의 사용법 및 업무 모델링에 어떻게 적용될 수 있는지를 보았다.
이 장에서는 본격적으로 워크플로우에 대해서 설명을 시작하려 한다. 업무를 파악하여 자동화를 하는 것은 말만큼 그리 간단하지 않다. 인간의 업무가 하나의 로직으로 표현되기에는 너무나 복잡하고 예외 상황이 많기 때문이다.

복잡하고 예외적인 사항들을 모두 그때의 상황에 맞게 처음부터 디자인하는 것이 가장 이상적일 수는 있지만 너무나 많은 노력이 들고 그 결과물 또한 검증이 필요하기 때문에 번거로울 수 있다. 물론 많은 상용 도구들이 많은 자동 검증의 방법을 제공하지만, 워크플로우가 과연 효율적으로 디자인이 되었나 하는 것은 다른 차원의 검증법을 필요로 한다.

결국 반복된 사용으로 이미 그 효율성이나 안정성이 검증이 된 어떤 단위 요소들의 재사용을 검토하지 않을 수 없는데, 이때의 재사용 가능한 단위 요소를 프로세스 라이브러리 자원(process library asset)이라고 한다. 이 라이브러리는 일반적으로 특정한 업무 중심으로 개발이 되어 업무 중심적 경우가 많다. 금융권의 리스크 관리 라이브러리, Bazel II 혹은 SOX를 구현한 규제 라이브러리, 제조업의 제조공정 라이브러리, 그리고 품질 보증 라이브러리 등이 그러한 것들이다.

상용 소프트웨어에는 이러한 라이브러리들이 패키지 형태로 들어가 있는 경우가 많다. 그래서 어떤 업무가 주어지면 그 업무에 맞는 라이브러리를 전개한 이를 바탕으로 업무를 수행할 사람을 할당한다거나 데이터를 재구성하는 소위 적용과정(tailoring)과정을 거친다.

재사용 가능한 단위 요소로 이런 업무중심의 라이브러리보다 더 작고 세밀한 단위로도 생각해 볼 수 있다. 워크플로우를 구축한다는 의미는 라이브러리 자원을 사용하여 적용한다는 것보다, 매우 작은 기능 단위를 이용하여 라이브러리 수준의 업무 흐름을 정의하는 것을 뜻한다. 일반 업무를 정의할 때는 라이브러리 수준보다 더 작은 단위 요소가 많이 사용될 것이다. 그래서 이 책은 워크플로우의 기본을 다루는 것이 목적이므로 라이브러리 수준의 단위 요소를 설명하는 것보다 더 작고 세밀한 단위 요소, 즉 패턴을 설명함으로써 앞장의 정의에 이어 실제 구현은 어떻게 이루어지는가에 대한 설명을 이어가려 한다.


프로세스 패턴.pdf
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프로세스 디자인 어떻게 할 것인가?

워크플로우는 의미상 비즈니스 프로세스와 별 차이가 없지만, 비즈니스 프로세스가 사람 중심의 업무 단위로 구체화된 표현이 워크플로우라고 할 수 있다. BPM을 구축할 때는 일단 업무중심의 워크플로우가 먼저 정의가 되어야 한다. 이를 바탕으로 기반이 되는 DB라든지 ERP 시스템관 연계 혹은 새로운 개발이 이루어지는 것이 일반적이다. 즉 비즈니스 프로세스 중심의 설계가 우선이 되어야 한다는 의미이다. BPM시스템의 성공여부는 어떤 워크플로우를 시스템이 사용하느냐에 달려있다. 아무리 좋은 솔루션을 도입하여도 잘못된 워크플로우가 탑재가 된다면 이것을 이용하는 사람도 만족을 못할 것이고 이기서 나온 데이터도 의미가 없을 것이다.

워크플로우를 잘 만드는 것을 전략에 따른 적절한 프로세스 설계, 이를 사용하는 리소스의 모델링과 할당, 그리고 데이터 타입의 정의, 프로세스 측정 메트릭스의 정의와 대쉬보드의 디자인 등 고려해야 할 것이 많기 때문에 복잡한 과정을 거친다. 인간의 활동을 논리적인 표현으로 그려내야 하는데, 비즈니스를 위한 인간의 활동이 정규화 할 수 없을 정도로 복잡하고 예외상황이 많기 때문에 EAI(Enterprise Application Integration)에서 주로 하는 기계적인 흐름을 정의하는 것 보다 훨씬 복잡할 때가 많다. 따라서 이런 복잡한 인간 활동을 소프트웨어가 이해하도록 정의한다는 것은 많은 고민을 필요로 한다. 이 때문에 BPM을 소개하는데 워크플로우를 하나의 큰 제목으로 다루려고 한다. 워크플로우와 관련된 기법을 제대로 이해해야 자신의 업무를 어떻게 자동화 할 것인가에 대한 답을 얻을 수 있고, 그 답에 대한 구체적 구현을 해줄 소프트웨어 구축이나 상용 소프트웨어를 적절하게 선택할 수가 있을 것이다.

이 편에서는 워크플로우를 설계를 하는 데 있어서 필요한 여러 가지 기법과 모델들을 살펴본다.

CPI vs BPR

CPI와 BPR어느 것이 더 좋은가?
1990대 초에 미국에서 제창한 개념인 BPR은 조직의 측면에서 업무 활동과 자원 활용의 극대화를 위해서 근본적인 프로세스의 변화를 가져오는 것이다. BPR을 하면 데이터의 재구성 프로세스의 변화로 인한 정보인프라의 재구축 혹은 사용 등의 결과가 따라온다. 그래서 차세대 소프트웨어 인프라를 조직의 전략에 맞게 구성하기 위해서 BPR을 선행하는 경우가 많다. 근본적인 프로세스의 개선을 가지고 오므로 현상 분석과 전략과의 매핑 작업이 전반적으로 길고 복잡하다.

반면 CPI유럽과 미국에서 1980년대에 워크플로우 자동화라는 개념을 출발하여 최근에는 프로세스 품질 모델과 관련 다양한 개념으로 적용이 되고 있는 추세이다. 6시그마나 CMMI가 그 대표적인 예이다. CPI는 프로세스의 품질을 지속적으로 관리하고 문제가 생겼을 시에 즉각적으로 수정하기 위해서 지속적인 프로세스 개선 과 품질 유지에 초점을 맞춘다. 그렇지만 CPI를 위해서는 프로세스 관리를 위해 따로 마련된 조직이 필요하고 많은 경우 프로세스 자동화 도구가 필요하다. 최적화된 조직을 장기적으로 유지하면서 외부환경의 변화에 따른 전략의 변화 그리고 그에 따른 조직의 적응을 가능하게 하는 기반이라고 할 수 있겠다.

직접적인 비교는 할 수 없지만 장기적인 관점에서 보았을 때는 프로세스 유지의 정책을 가지고 CPI를 수행하는 것이 더 유리하다는 것이 대세이다. 그러나 CPI의 최초 적용시점은 그 변화가 매우 커 BPR의 성격을 띄는 것이 보통이다.

BPMS 구축 방법론

BPMS를 구축하는 것은 기존의 시스템 개발과는 다른 점이 있다. 가장 두드러진 차이점이라면 프로세스를 설계하고 이를 구현해야 한다는 것이다. 프로세스의 구현이라면 두 가지 의미인데 하나는 프로세스를 실행 가능한 크기로 구체적으로 정의한다는 것이고 또 하나는 기존의 정보 시스템을 만들 듯이 소프트웨어로 구축한다는 뜻이다. BPM 방법론에서의 구현은 이 둘을 모두 포함한다. 프로세스 구현에 더하여 시스템을 개발하는 과정도 필수적으로 들어간다. 시스템의 구축 역시 두 가지 의미(영역)가 있다. 하나는 정의된 프로세스를 소프트웨어를 이용하여 자동화 하는 것을 말하고, 또 하나는 이 프로세스 자동화 과정에서 필연적으로 만나게 되는 기존 시스템과의 연동을 의미한다. BPMS 구축 방법론은 다음의 영역을 대상으로 하게 된다.

1. 프로세스 개발
2. 프로세스 자동화 시스템 개발
3. 기존 시스템 연동

1번의 프로세스 개발은 기본의 BPR(Business Process Reengineering)분야에서 많은 방법론이 논의가 되었고 구체적인 방법이 많이 알려져 있다. BPR은 그 효과가 높은 대신에 매우 가끔 수행하는 경향이 있다. 최근에는 이런 BPR과는 반대로 지속적이고 점진적인 프로세스 개선의 개념으로 프로세스가 개발되는 추세이다. 점진적인 프로세스의 개선(CPI)이라는 측면에서 거론되는 프로세스 개발 방법론은 BPR과는 많은 차이가 있다. 그림 1와 같이 BPR은 그 효과와 변화가 큰 만큼 가끔 수행이 되고 CPI, 즉 지속적인 프로세스 개선은 조금씩 자주 프로세스를 변경한다. BPR을 여러 번 수행하거나, CPI의 변화의 폭이 너무 크면 조직은 과중한 프로세스 개발과 변경 때문에 혼란에 빠질 수 있고, 반대로 BPR의 변화가 크게 없거나, CPI가 너무 가끔 수행되면 조직의 프로세스는 정체에 빠질 수 있다.

프로세스의 개발이라는 측면은 이미 BPM을 위한 환경이 갖추어졌다는 가정을 전제로 한다. 만약 이런 환경이 갖추어지지 않았다면, 사람, 기술, 업무, 지원 환경 등 여러가지 측면을 고려한 BPM 프로젝트가 선행 되어야 할 것이다.

information vs process

BPMS는 design driven으로 만들어 졌다. 프로세스 디자인 이후 실행하는데 별다른 부가적인 구현이 필요하지 않다.

정보기술 위주의 방법론과 언어들은 변화하느 요구사항과 더해지는 기술에 대응하기 위해서 지속적으로 발전하고 있다. 많은 부분 프로세스에 관한 요소에도 대응을 하고 있다. 그렇지만 정보 기술 중심의 방법론을 이용하여 프로세스에 관한 것을 다루는데는 한계가 있다. 어떤 연구가는 "단순히 방법론을 확장하는 것은 단순하게 동작하지 않을 것이다." 정보의 시기에서 프로세스으 시기로 넘어가는 지금, 방법론의 핵심이 정보가 아니라 프로세스를
다루는 새로운 무언가가 나와야 할 것이다.

프로세스 자체가 정보 시스템에 의해서가 아닌 그것 자체로의 아키텍처와 패러다임이 필요하다. 이것은 정보 시스템의 그것과는 많이 다를 것이다.

고전적 패러다임은 기업이 정보와 함께 돌아간다고 보고 있었다. 즉 정보를 따라서 시스템이 만들어지고 (어떻게 정보에 접근하는지, 어떻게 변환하는지 어떻게 추출하는 지 등..)그러나 프로세스는 정보 중심의 시스템으로는 부족하다.

프로세스 기반의 기업은 자동화의 대상이 정보가 아니라 프로세스이어야 한다.

군집활동

새나 물고기가 무리를 지어서 마치 하나의 생명체처럼 움직이는 것을 본적이 있을 것이다. 어떤 한 개체가 명령을 내려서 나머지가 따라한다고 보기에는 무리가 있을 정도로 군집을 흐트리지 않고 잘 움직인다. 이런 군집행동에는 아직알려지지 않은 무언가가 있다고 동물학자들은 말한다.

완전히 같은 수는 없겠지만 이윤을 추구하는 인간의 활동 역시 이런 군집활동과 흡사하다. 최근의 기업 양태를 보면 어떤 하나의 목적을 추구하는 수십 수천명의 사람들이 일관성 있는 행동을 함으로써 이윤을 추구하는 형태를 띄고 있다. 최근 나오는 기업 경영 이론이나 기업을 지탱하는 시트템에 관한 논문을 보면 이런 기업의 군집활동을 어떻게 하면 효과적으로 할 것인가 라는 것에 대한 것이 많다.

수천마리의 물고기들이 한쪽을 향하다가 어느 순간 모두 한꺼번에 방향을 획 틀어 다른 쪽으로 향한다. 이런 것이 기업에도 가능할까? 이런 것을 가능하게 하는 새로운 패러다임으로 RTE(Real Time Enterprise)라는 것이 등장하였다. 이 개념은 기업이 앞서 말한 군집양태를 가지고 있어서 전략의 반영 혹은 변화 그리고 예외 상황에 대한 대처를 모두가 즉각적으로 처리할수 있다라는 사상을 내포하고 있다. (To be continued...)

변화에 적응 하는 것

가장 오래 살아남는 것은 강하거나 똑똑한 종이 아니다.
변화에 가장 잘 적응 하는 것이 가장 오래 살아남는 종이다.

- 찰스 다윈 -

기업도 다르지 않다고 본다. 아무리 좋은 서비스 영역을 가지고 있고
차별화된 전략, 우수한 인재를 가지고 있다고 하더라도 변화에 적응하지
못하면 도퇴되는 것은 시간문제이다.